De rol van quango's in het cultuurbeleid

07-05-2019 16:54

In mijn recente bloemlezing ‘De essentie van cultuurbeleid en -management’ verbind ik een overzicht van de belangrijkste publicaties op het vakgebied met lessen die ik in de praktijk heb opgedaan. Eén daarvan luidt: houd cultuur op de politieke agenda. Ik moest er recent aan denken vanwege de verwikkelingen in Eindhoven met de stichting die daar de lokale subsidies toedeelt.

 

Wat is het geval? In juni 2015 werd de Stichting Cultuur Eindhoven (SCE) in het leven geroepen om het cultuurbeleid van de Gemeente Eindhoven uit te voeren. Het idee erachter was tweeledig. Enerzijds werd verwacht dat op deze manier (sponsor)geld van fondsen en bedrijven zou kunnen worden aangetrokken voor de stad. En anderzijds wilde de politiek het proces van subsidieverdeling van zich af organiseren. Afgesproken werd dat de gemeenteraad alleen nog de hoofdlijnen van het beleid (het budget en de doelen) zou vaststellen. 

 

Inmiddels zijn we bijna vier jaar verder. Dit voorjaar bleek na een lange juridische procedure dat de stichting niet bevoegd is om subsidies te verstrekken (uitspraak RvS, 13 februari 2019). De gemeente was genoodzaakt de bevoegdheid te repareren en deed dat door een nieuwe subsidieregeling vast te stellen op basis van de eigen Algemene Subsidie Verordening (ASV), daarbij de directeur van de stichting mandaterend voor de uitvoering. Een keurige oplossing zou je denken, te meer omdat de stichting de karakteristieke trekken van een overheidsstichting vertoont: het budget wordt beschikbaar gesteld door de gemeente en de leden van de Raad van Toezicht worden benoemd door de gemeente. De Raad van Toezicht van SCE was er echter niet gelukkig mee en trad af.

 

Publieke taken op afstand van de overheid

Persoonlijk ben ik er een voorstander van als de politiek nauw betrokken blijft bij het cultuurbeleid. Ontwikkelingen zoals in Eindhoven en ook in Amsterdam (waar de rol van het Amsterdams Fonds voor de Kunst in 2016 werd vergroot ten koste van gemeente en Kunstraad) betekenen een depolitisering en soms ook een vertechnocratisering van het cultuurbeleid. Het schemergebied van de quango’s is naar mijn mening op de langere termijn ongunstig voor het culturele leven, omdat de betrokkenheid van de politiek verantwoordelijken naar de achtergrond verdwijnt. 

 

Een quango (quasi autonome non-gouvernementele organisaties) is een organisatie die een publieke taak uitvoert op afstand van de overheid, zonder een directe hiërarchische verhouding tot die overheid zoals een gemeentelijke afdeling dat wel heeft. Een verzelfstandigde publieke taak, functie of dienst kan het ook genoemd worden. Een kritische factor bij quango’s is de democratische controle en het (gebrek aan) openbaar debat over de taakuitoefening. De vraag is altijd of deze nadelen opwegen tegen de voordelen die er ook zijn: meer slagkracht, meer productiviteit en afstand tot gedetailleerde aanwijzingen vanuit het ambtelijk apparaat en de politieke leiding. Voor professionals is dit meestal een aangename positie. Maar voor de culturele sector is het niet gunstig als de politiek zich afzijdig houdt. 

 

Drie redenen om dichtbij de politiek te blijven 

In mijn adviespraktijk heb ik gezien dat een nauwe betrokkenheid van de politiek belangrijk is om drie redenen:

  1. Alleen wie kan bepalen wil betalen. Als gemeenschapsgeld tot besteding wordt gebracht luistert het nauw door wie dat gebeurt en waarom. Het draagvlak voor uitgaven kalft af als democratische vertegenwoordigers er niet zelf direct bij betrokken zijn. In de praktijk zie je dat quango’s een makkelijk doelwit zijn bij bezuinigingen. Het verruimen van het budget blijkt daarentegen vaak lastig. Op grotere afstand van de overheid staan betekent feitelijk: op grotere afstand van de plek waar de publieke middelen worden verdeeld.
  2. Wie geld verdeelt moet verantwoorden. Daar waar belastinggeld wordt uitgegeven is het belangrijk om te controleren of dit doelmatig en doeltreffend gebeurt. Dit vergt een heldere rolverdeling tussen actoren, met uiteindelijk een publieke component: de verantwoording aan een democratisch gekozen orgaan. Het is voor volksvertegenwoordigers moeilijker om een quango te controleren (en de leiding daarvan op het beleid aan te spreken) dan een politieke bestuurder.
  3. Wie doelen formuleert moet discussiëren. Beleid maken is niet waardenvrij. Politiek gaat over maatschappelijke doelen bepalen en die actief nastreven. Echter, over doelen kan verschil van mening bestaan. En zalverschil van mening bestaan zodra er belastinggeld mee is gemoeid. In de culturele sector is de vraag naar financiële ondersteuning altijd groter dan het beschikbare (publieke) budget. Er moeten dus keuzes worden gemaakt: wie krijgt wel en niet subsidie? Hoe hoog wordt de subsidie? Voor een open samenleving is het belangrijk dat die discussie veel en voortdurend plaats vindt. Ook hiervoor is de politieke arena de geëigende plaats, ook omdat hiermee tegelijkertijd het maatschappelijk debat is verankerd. 

In ‘De essentie van cultuurbeleid en -management’ schrijf ik: “Groter dan het gevaar van ‘overheidskunst’ is tegenwoordig het gevaar van depolitisering en vertechnocratisering van het cultuurbeleid. Het gevolg hiervan is dat kunst en cultuur worden overgelaten aan experts en uit de aandacht van de politiek verdwijnen. Op de langere termijn is dit funest voor het draagvlak voor de overheidssteun.” Om deze reden vind ik het niet erg dat de gemeente Eindhoven nu wat afdoet aan haar eerdere besluit om het cultuurbeleid geheel en al te outsourcen. Naar mijn gevoel blijft er voldoende ruimte over voor SCE om in Eindhoven een goede rol te spelen. 

reacties  0 reacties reageren

Waar blijven de duidelijke doelen voor het cultuurbeleid?

Waar blijven de duidelijke doelen voor het cultuurbeleid?
10-04-2019 10:04

Het is altijd een beetje raadselachtig waarom sommige adviezen worden omarmd en andere in een la verdwijnen. Als consultant kamp je ermee en probeer je de vinger achter het ‘waarom’ te krijgen. En ook de Raad van Cultuur en zijn volgers hebben ermee te maken. Zelf ben ik al maanden op zoek naar het vervolg op het advies van de Raad over de Wet op het specifiek cultuurbeleid. Ik licht dat graag even toe.

 

In de inmiddels fameuze verkenning Cultuur voor stad, land en regio (nov. 2017) adviseerde de Raad over de rol van de stedelijke regio’s in het cultuurbestel. Onder meer de suggestie om de regio’s een plan te laten maken voor hun ‘culturele ecosysteem’ kreeg breed navolging: de minister nodigde de regio’s uit om regionale cultuurprofielen te maken en daaraan werd breed gevolg gegeven. Opmerkelijk stil bleef het echter over een ander advies uit dezelfde verkenning, namelijk om heldere doelstellingen voor het cultuurbeleid te formuleren en die wettelijk vast te leggen. Na november 2017 heb ik er nergens meer iets over gehoord: niet bij monde van iemand van het ministerie, niet bij de raad, niet bij een van de vele conferenties over het regionale beleid en zelfs niet bij de oploop in Nijmegen (oktober 2018) ter gelegenheid van het verschijnen van een boek over 25 jaar Wet op het Specifiek Cultuurbeleid (Cultural policy in the polder). Opmerkelijk.

 

Een wet zonder duidelijke doelstellingen

Waar gaat het om? Heldere doelstellingen van beleid geven houvast als het gaat om de vraag waarop het beleid zich moet richten en wie waarvoor verantwoordelijk is. In zijn verkenning concludeert de Raad dat op dit moment de algemene overkoepelende doelstellingen van cultuurbeleid onvoldoende duidelijk zijn. Nu staat in artikel 2 van de Wet op het specifiek cultuurbeleid (Wsc) het volgende: “Onze Minister is belast met het scheppen van voorwaarden voor het in stand houden, ontwikkelen, sociaal en geografisch spreiden of anderszins verbreiden van cultuuruitingen; hij laat zich daarbij leiden door overwegingen van kwaliteit en verscheidenheid”. Deze beschrijving is abstract en ruim geformuleerd. Ter vergelijking: artikel 2.1 van de Mediawet bevat een uitvoerige beschrijving van de publieke mediaopdracht en de daaruit voortvloeiende eisen aan het publieke media-aanbod. In 2016 zijn deze artikelen in de Mediawet nog aangepast, onder meer naar aanleiding van het advies van de Raad over het mediabestel.

 

Nadelen van de huidige formulering

Een wettelijke doelstelling die op een hoog abstractieniveau is geformuleerd, heeft als voordeel dat de wet niet vaak veranderd hoeft te worden, maar heeft als nadeel dat de gehanteerde containerbegrippen voor van alles en nog wat kunnen worden gebruikt. En dat, terwijl het cultuurbeleid juist zoveel behoefte heeft aan een duidelijke, gezamenlijke koers. Het beleidsterrein strekt zich namelijk uit over verschillende overheidslagen en er zijn zowel private als publieke organisaties bij de uitvoering van het beleid betrokken. Dan helpt het enorm om gedeelde doelstellingen te hebben. Die kunnen dienen als gezamenlijk kompas: een richtinggevend kader voor het gezamenlijke of onderling afgestemde handelen van de diverse overheden en de vele culturele organisaties.

 

Daarnaast is het zo dat de doelstellingen ex artikel 2 van de Wsc nu in de praktijk vooral fungeren als subsidiecriteria. Dit komt omdat ze als doelstelling nooit zijn geoperationaliseerd. Zo kon het gebeuren dat ‘kwaliteit’ uitgroeide tot een knock-out-criterium. En dat verscheidenheid een eenzijdige betekenis kreeg, gerelateerd aan de productie van cultuuruitingen en niet aan de afname. Ik vind dat een wet gebaseerd moet zijn op doelen die we gezamenlijk willen bereiken, niet op criteria die een eigen leven gaan leiden. En subsidiecriteria moeten niet statisch zijn, maar met de tijd en de omstandigheden meebewegen.

 

Doelen die richting geven

In zijn Verkenning probeerde de Raad inspirerende en herkenbare doelstellingen te formuleren. die richtinggevend en stimulerend zouden kunnen zijn voor Rijk, gemeenten en provincies. De Raad adviseerde om de volgende doelen vast te stellen en te verankeren, zowel in de wet als in het decentrale cultuurbeleid:

  • Dat creatieve en kunstzinnige talenten kansen en mogelijkheden krijgen om zich artistiek te ontplooien.
  • Dat iedereen, ongeacht leeftijd, culturele achtergrond, inkomen en woonplaats, toegang heeft tot cultuur.
  • Dat er een pluriform aanbod van cultuur is gegarandeerd, waarin het bestaande wordt gekoesterd en het nieuwe wordt omarmd.
  • Dat er een veilige haven is voor cultuur om te kunnen reflecteren op de samenleving en haar burgers, waarop ook kritiek geleverd kan worden.


Deze doelen zijn inderdaad een stuk concreter dan de tekst die nu in de wet staat. En uit ervaring weet ik dat ze zich makkelijk laten inpassen in de provinciale en gemeentelijke beleidskaders. Hoe spijtig is het daarom dat dit voorstel in Den Haag in een zwart gat verdween. Het zou mooi zijn als de minister of de Raad er in de komende periode, als het gaat over het cultuurstelsel 2021-2024, nog eens op terug zou komen. De minister heeft de Raad voor Cultuur gevraagd voor 1 april 2019 hierover te adviseren, waarna de minister met de Tweede Kamer in overleg gaat over de Uitgangspuntenbrief die in de zomer van 2019 wordt verstuurd. Hopelijk krijgt het voorstel van de Raad over duidelijke doelstellingen dan de aandacht die het verdient.

reacties  0 reacties reageren

Recept voor een culturele buurt

Recept voor een culturele buurt
10-04-2019 10:02

Ingrediënten:
Drie eetlepels visie; een handvol culturele initiatiefnemers; diverse soorten culturele verenigingen; buurtbewoners; kunstenaars & creatieven; drie of vier stevige stedelijke culturele instellingen; panden die een oppepper kunnen gebruiken; diverse stronken groen; een onsje ambtenaren; technisch inzicht; een werkbudget naar keuze; een liter politieke wil en een ervaren kok.

 

Bereidingswijze

Verzamel met behulp van buurtbewoners, historische vereniging(en) en experts de historische waarden van de buurt en zet die op een rij: de monumenten, de beeldbepalende panden, de waterlopen en de stedenbouwkundige structuren. Stel een Omgevingsvisie op waarin je de cultuurhistorische waarden aangeeft en de culturele voorzieningen. Benoem de maatschappelijke of sociaal-culturele functie die bepaalde panden hebben, zo voorkom je dat ze wegsmelten. Laat het geheel even sudderen zodat het op smaak komt voor zowel bewoners als bestuurders. Zet zo nodig een budget klaar voor strategische vastgoed-aankopen. Combineer dit budget zo mogelijk met private gelden tot een (cultureel georiënteerde) wijkontwikkelingsmaatschappij. Denk ook aan gebiedsgerichte financieringsmogelijkheden van de provincie of van Europa. Als je een organisatie hebt die werkruimten voor kunstenaars beheert, zet die dan aan tafel met gebouweigenaren om tijdelijk of permanent gebruik van leegkomende panden te waarborgen (in de vorm van ateliers, oefen- en repetitieruimten). Probeer sowieso creatieven een werkplek te geven in leegstaande panden. En als gebieden worden herontwikkeld: pas dan kunst toe (percentageregeling of speciaal budget) om het geheel iets extra’s en iets verrassends te geven.

Nodig iedereen die in de wijk cultureel actief is uit voor een brainstormsessie. Inventariseer ideeën en vis de belangrijkste culturele smaakmakers eruit voor een comité van overleg en consultatie. Laat de grote stedelijke voorzieningen (schouwburg, concertzaal, museum, bieb) de wijk adopteren en periodiek voor culturele programmering (binnen danwel buiten) zorgen. Garandeer dat amateurverenigingen en beginnende professionals plekken hebben om te repeteren. Bestem hiervoor eventueel een gebouw. Wijs een centraal plein of een park aan als evenementenplek en breng daar zo nodig ondergrondse voorzieningen aan (aansluitingen voor water, krachtstroom, riolering). Zorg zo nodig voor de komst van één grote culturele trekker in de wijk, een icoon, een voorziening die mensen uit de gehele stad aanzuigt. Een stimuleringsregeling voor galeries brengt het geheel verder op smaak.

En tot slot, om het gerecht af te maken: gebruik het groen in de buurt als garnering. Zet een stadspark in als speciale plek voor rust en contemplatie (zentuin, beeldenroute), of juist als podium. En als er nog geen park is: creëer dan op een onorthodoxe manier een nieuwe groene zone. Denk aan het beplanten van een voormalige spoorlijn, een oude fabriek of een lege kerk. Of aan stads(moes)tuinen. Betrek kunstenaars bij het ontwerp ervan.

Serveertip: maak filmpjes tijdens het bereiden en verspreid die via social media.

Bereidingstijd: enkele jaren.

Voedingswaarde: kunst en cultuur zijn waardemakers. Wijken met veel kunst en cultuur hebben volgens onderzoek van Brouwer & Thomsen en Gerard Marlet een hogere vastgoedwaarde dan vergelijkbare andere wijken. Daarbij blijkt het aanwijzen verbeteren van monumenten een sterke positieve invloed te hebben op de waarde van het omliggende vastgoed.

reacties  0 reacties reageren

Hou in het cultuurbeleid rekening met vensterleeftijden

Hou in het cultuurbeleid rekening met vensterleeftijden
10-04-2019 09:58

Voor mijn boek De essentie van cultuurbeleid en -management ging ik op zoek naar de vijftig belangrijkste publicaties op mijn vakgebied. Ik vatte ze samen, maakte een ordening en voorzag ze van commentaar. In aanvulling daarop formuleerde ik vijftien inzichten, voortkomend uit de literatuur en mijn eigen adviespraktijk. Eén daarvan heeft betrekking op de rol van cultuur tijdens ‘vensterleeftijden’. 

 

Het jaar 2018 eindigde met de adviesaanvraag van Minister Van Engelshoven aan de Raad voor Cultuur over thema’s in het cultuurbeleid en ontwikkelingen op het gebied van kunst, erfgoed en creatieve industrie. Het onderwerp cultuureducatie komt erin  uitgebreid aan bod, maar alleen wat betreft de jeugd. Een belangrijk inzicht uit het onderzoek naar cultuurdeelname (zie mijn boek) is echter (a) dat mensen sterk verschillen in vaardigheden om culturele informatie te verwerken en (b) sterk verschillen in de waarden die bepalend zijn voor levensstijl en gedrag. Bij diverse auteurs en ook uit onderzoek van het SCP komt naar voren dat de vaardigheden en ook de waarden veranderen met de leeftijd. Hieruit volgt dat het bij het cultuurparticipatiebeleid belangrijk is om onderscheid te maken tussen behoeften en mogelijkheden voor jeugd, volwassenen en ouderen.

 

Cultuurdeelname is gezond

De interesse voor de behoeften van ouderen is betrekkelijk nieuw. In het kielzog van de Wereld Gezondheid Organisatie (WHO) die in 2007 het concept van de age-friendly cities lanceerde (als antwoord op de vergrijzing van de wereldbevolking) proberen vooral veel gemeenten tegenwoordig de ouderen te stimuleren om in de samenleving te blijven participeren en eraan bij te dragen. Hierbij speelt mee dat de gemeenten zich sinds de decentralisatie van de zorg aan langdurig zieken en ouderen (2015) genoodzaakt zien om echt werk te maken van deze participatie. Actief zijn – en dus ook het deelnemen culturele activiteiten – heeft een positief effect op de vitaliteit, de gezondheid en het welzijn van ouderen. Het Fonds voor Cultuurparticipatie bijvoorbeeld startte daarom in 2016 met vijf steden het programma Lang Leve Kunst. Op weg naar Age Friendly Cities. Ook zijn er veel lokale initiatieven. Een interessant overzicht hiervan is in 2016 gemaakt door Sandra Trienekens: Preventie, zelfregie en participatie met kunst en cultuur. Inspiratiegids voor lokaal beleid. Het gedachtengoed dat hierin aan de dag wordt gelegd mis ik in de adviesaanvraag van de minister.

 

Centraal in de gids staan ‘participatieve kunstpraktijken’. Deze draaien om actuele vragen die spelen bij de betrokkenen. Betrokkenen nemen actief deel, de praktijken zijn artistiek uitdagend en brengen verandering teweeg. Het zijn kunstenaars, kunstvakdocenten, kunstencentra en andere culturele organisaties die deze kunstpraktijk opzetten in samenwerking met partners uit het sociale domein. De inzet is een duurzame samenwerking tussen cultuur, zorg en welzijn. De samenwerking is succesvol, maar nog niet vanzelfsprekend.

 

Denken in ‘vensterleeftijden’

Een manier om beleidsmatig om te gaan met verschillende levensfasen is het geven van aandacht aan zogeheten ‘vensterleeftijden’. Dit zijn de leeftijden waarop mensen extra ontvankelijk zijn voor nieuwe inzichten en impulsen: de kindertijd, de vroege adolescentie en de derde levensfase. Een goed aanbod op het vlak van cultuureducatie is op al deze leeftijden belangrijk en zou een speerpunt van beleid kunnen zijn. De derde levensfase heeft betrekking op de periode waarin mensen na hun arbeidzame leven veel vrije tijd krijgen. Juist bij deze actieve ouderen is er veel belangstelling voor kunst en cultuur, voor historie en erfgoed. Het verrijkt hun leven. Mensen in deze groep gaan musea en klassieke concerten bezoeken, iets wat zij daarvoor nooit deden. Beleidsmakers denken dan soms dat er een probleem is (“help, het publiek vergrijst”), maar in feite gaat het om nieuwe aanwas, zoals de SCP-rapporten uit 2005 en 2009 laten zien: ouderen tonen meer belangstelling voor de traditionelere vormen van cultuur; musea en monumenten, en ook ballet en klassieke muziek trekken vooral meer 65-79-jarigen. Ook bij de kunstbeoefening signaleert het SCP dat geleidelijk steeds meer mensen op latere leeftijd een kunstdiscipline gaan beoefenen.

 

Deze ‘praktijkles’ uit De essentie van cultuurbeleid en -management mag in het cultuurbeleid van de komende jaren naar mijn smaak niet ontbreken.

reacties  0 reacties reageren

Analyse van de culturele regioprofielen

Analyse van de culturele regioprofielen
10-04-2019 09:53

Op 6 december 2018 organiseerde Kunsten ’92 een bijeenkomst getiteld Samenwerking tussen stad, regio en staat en het toekomstig cultuurbeleid. Op verzoek van Kunsten '92 las ik alle culturele regioprofielen en gaf daarvan een analytische beschouwing. De integrale tekst van die analyse is opgenomen in de Theaterkrant. Hieronder heb ik mijn betoog in enkele punten samengevat.

Samenvatting

  1. Buiten de grotere steden is het voorzieningenaanbod verschraald door krimp, economische stagnatie en bezuinigingen;
  2. Er is daar een voedingsbodem voor populisme, maar ook een prikkel om met kunst en cultuur het verschil te maken;
  3. De profielen zijn een roep om erkenning en draaien om zelfstandige aantrekkingskracht;
  4. In niet alle profielen zijn proeftuinen opgenomen. En: lang niet alle profielen gaan over de knelpunten die de Raad voor Cultuur signaleerde;
  5. Er is geen rekening gehouden met de taakverdeling tussen de overheden. Rond de profielen hangt ‘de geur van geld’;
  6. Het wensdenken is sterk: een ‘handelingsperspectief’ ontbreekt soms;
  7. Er ligt een sterk accent op (a) nieuw publiek winnen en (b) productieklimaat.


Opmerkelijke zaken 
Punten die mij opvielen bij het lezen zijn de volgende.

  • In lang niet alle profielen zijn ook proeftuinen opgenomen, wat toch eigenlijk het doel was van de exercitie. En áls er proeftuinen zijn benoemd, liggen die vaak buiten de invloedssfeer van de Rijksoverheid om er iets in te betekenen.
  • De aanleiding voor de profielen lag in feite op het terrein van de podiumkunsten. Maar, ik denk dat nog niet de helft van de voorgestelde proeftuinen gaat over het probleem dat moest worden getackeld. De problemen die centraal stonden in de Verkenning van de Raad uit 2017 (Cultuurbeleid voor stad, land en regio) worden met de proeftuinen amper beetgepakt.
  • In veel profielen is eigenlijk geen rekening is gehouden met de taakverdeling tussen de overheden. Nu bestaat die formeel ook niet (de Wet op het specifiek cultuurbeleid bijvoorbeeld zegt er niets over), maar hij is er natuurlijk wel. Gemakshalve wordt daar echter in veel profielen volledig aan voorbij gegaan, vooral waar het gaat om het benoemen van mogelijke proeftuinen.
  • De reden daarvoor is eigenlijk eenvoudig. Behalve aandacht (of zelfstandige aantrekkingskracht) willen de regio’s vooral één ding en dat is meer geld. Rond de hele exercitie met de profielen hangt ‘de geur van geld’. Nadenken over taken en rollen is dan vooral lastig.
  • Een paradox is dan dat in bijna geen een profiel over geld wordt gesproken. En helemaal nergens wordt concreet aangegeven wat er nodig zou zijn en wat bijvoorbeeld de provincie en de gemeenten zelf zouden willen bijdragen.
  • En het ontbreken van duidelijke opvattingen over taken en rollen en van budgettaire kaders maakt dat de profielen alle een hoge mate van ‘wensdenken’ in zich dragen. Het handelingsperspectief ontbreekt nog wel eens. Sommige profielen hebben voorstellen voor proeftuinen of zelfs actiepunten, maar een aantal blijft ook hangen bij programmalijnen en doelen zonder die verder concreet te maken.
  • Zeer veel voorkomende woorden zijn ‘cultuureducatie’ en ‘talentontwikkeling’. In veel steden zijn echter de afgelopen jaren en ook in 2018 de kunstencentra ter ziele gegaan. Dan is het paradoxaal om nu in de profielen zeer frequent te lezen hoe belangrijk cultuureducatie (in de betekenis van buitenschool, meestal) wordt gevonden.
  • Daarop aansluitend: heel opvallend zijn ook de vele woorden en proeftuinen die worden gewijd aan het streven naar het bereiken van een breder en ander publiek. De oude tijd van het Actieplan Cultuurbereik en het Actieplan Cultuurparticipatie herleefde voor mij. Veel van de initiatieven en de proeftuinen die ik ben tegen gekomen zouden daar naadloos in hebben gepast.
  • Tot slot: in veel van de profielen draait het uiteindelijk om productieklimaat en makersklimaat. En daarmee kom ik weer bij het begin van mijn betoog: de regio’s willen zelfstandige aantrekkingskracht hebben, ze willen niet alleen maar cultuur importeren maar ook zelf produceren. Dat is een kerngedachte die de Raad voor Cultuur naar mijn smaak zou moeten oppakken. Door het woud van woorden en proeftuinen heen, zou daarop de focus kunnen worden gericht: op het met Rijksgeld aanjagen en versterken van: (a) experimenten om nieuw publiek te bereiken en (b) het makersklimaat in de stedelijke regio’s.

 

Voorstel: ontwerp een regeling gebaseerd op co-financiering
Ter afsluiting van mijn analyse heb ik een concrete suggestie gedaan. De beleidsgeschiedenis heeft geleerd dat de culturele sector veel baat heeft gehad bij matchingsconstructies, dat wil zeggen: bij afspraken tussen de overheden om gezamenlijk iets te ondersteunen. Niet alleen was dat vaak een probaat afweermechanisme tegen bezuinigingen. Ook is het vaak een vliegwiel gebleken voor extra investeringen. Mijn voorstel zou zijn om te komen tot een regeling die het mogelijk maakt om projecten te honoreren die gaan over nieuw publiek winnen en over productieklimaat. Zo’n regeling zou qua systematiek een beetje kunnen lijken op het vroegere Actieplan Cultuurbereik: het Rijk legt geld in, de provincies en gemeenten matchen. De uitvoering zou neergelegd kunnen worden bij een bestaand landelijk fonds.

Op die manier kan (1) het gewekte enthousiasme bij de bestuurders van provincies en gemeenten worden vastgehouden en kan (2) de culturele sector worden versterkt met initiatieven die leiden tot het winnen van nieuw publiek en het versterken van het productieklimaat.

reacties  0 reacties reageren

Minister stimuleert kerkenvisies met subsidie

Minister stimuleert kerkenvisies met subsidie
16-12-2018 17:49

De voormalige De Sint Petruskerk in Vught haalde in april van dit jaar CNN. De kerk is herontwikkeld tot een centrum bestaande uit een museum, een bibliotheek, een podium en werk- en ontmoetingsplekken. Het is niet alleen een fotogeniek project dat vergelijkbare transformaties naar de kroon steekt (denk aan de boekhandels in de Broerenkerk van Zwolle en de Dominicanenkerk van Maastricht). Het is ook een actueel voorbeeld van een geslaagde herbestemming. Morgen (10 november) lanceert minister Van Engelshoven (OCW) een nationale aanpak van het probleem van de leegstaande kerken. Zij stelt 13,5 miljoen euro beschikbaar, onder meer voor het opstellen van lokale kerkenvisies.

 

De lokale visies moeten een integraal karakter hebben. Dit betekent dat alle kerken uit de gemeente betrokken dienen te worden en dat de visie in samenspraak met belanghebbende en geïnteresseerde partijen tot stand moet komen. De burgerlijke gemeenten wordt de gelegenheid geboden zo’n visie op te (laten) stellen; de rijksoverheid geeft daarvoor een aantrekkelijke subsidie. Daarnaast reserveert de minister geld voor ondersteuning van partijen die met een kerkenvisie aan het werk willen.

 

Lokaal draagvlak als sleutel voor succes

 

De Vughtse Sint Petruskerk is centraal gelegen en is daarmee beeld- en sfeerbepalend. Veel Vughtenaren hebben 'iets' met de kerk. Men is er gedoopt, getrouwd of familieleden zijn er begraven. De kerk stond sinds 2005 leeg, ondanks een toezegging van 2 miljoen euro subsidie voor de restauratie (van Rijk, provincie en gemeente). In 2011 waren het zeven inwoners die het Vughtse gevoel bij de kerk mobiliseerden en met een plan kwamen dat draagvlak had bij zowel de bevolking als lokale ondernemers. De gemeente was bereid om de bestemming van de kerk te wijzigen in maatschappelijke dienstverlening in combinatie met dienstverlening, detailhandel en horeca in vier commerciële ruimtes. De parochie was bereid een 50-jarige erfpachtovereenkomst af te sluiten tegen een relatief bescheiden afkoopsom. En zowel de bibliotheek als het museum waren bereid in de ontwikkeling mee te gaan. Toen alle bouwstenen gereed waren kon de herbestemming in gang worden gezet. In april 2018 werd het ontmoetingscentrum 'DePetrus' geopend, geheel en al gebaseerd op lokaal draagvlak en enthousiasme.

 

Kwaliteiten benutten

DePetrus is nu hét ontmoetingsplein van Vught. Het nieuwe ontwerp van de kerk is spectaculair. De belangrijkste ingreep was het toevoegen van een tussenvloer aan de kerk. Dit geeft de kerk de frisse uitstraling die past bij de nieuwe functies. Op en onder de vloer zijn kleinschalige glazen werkruimten geplaatst. Doordat de vloer voornamelijk in de zijbeuken is geplaatst, is ruimtelijke kwaliteit behouden gebleven. De vides die in de zijbeuken zijn ontstaan als gevolg van de verdiepingsvloer geven de bezoeker een mooi zicht geven op het interieur. Door de kerk slingert een museale route die de bezoekers langs exposities van het Vughts museum voert. Als men door de kerk loopt kruist men de bibliotheek, maar ook bijzondere plekken als een zithoek, werkplekken, een leescafé en een open podium. Alle boekenkasten zijn geplaatst op een railsysteem zodat het middenschip vrijgemaakt kan worden voor evenementen die enkele malen per jaar plaatsvinden. De ruimte in de kerk kan dus zeer flexibel worden gebruikt. Aan de buitenzijde van het gebouw zijn vier paviljoens toegevoegd. De tussenvloer loopt vloeiend door naar van binnen naar buiten en vormt het dak van de paviljoens: zo is er een fraaie verbinding tussen binnen en buiten. De paviljoens fungeren als kostendrager.

 

Het nut van een kerkenvisie

Met behulp van subsidie van de RCE kunnen binnenkort alle gemeenten in Nederland een kerkenvisie laten opstellen. Zo’n visie kan het startpunt zijn voor een ontwikkeling zoals in Vught. Met een breed gedragen kerkenvisie kan de gemeente anticiperen op het vrijkomen en leegstaan van kerken, door op wijk- of stadsniveau weloverwogen strategische keuzes te maken. Het is de bedoeling dat met een kerkenvisie op een integrale manier sloop en behoud tegen elkaar worden afgewogen en dat de behoefte aan nieuwe functies ermee wordt verkend.

 

Een kerkenvisie geeft antwoord op vragen als: welke kerken kunnen hun religieuze functie behouden, welke kerkgemeentes of parochies kunnen worden samengevoegd in één kerkgebouw, welke kerken kunnen of moeten worden gesloopt en waar is herbestemming mogelijk? Met een kerkenvisie in de hand staat een gemeente niet meer voor een voldongen feit als een religieus gebouw de deuren definitief sluit. Bovendien weet het kerkbestuur welke ontwikkelings-mogelijkheden er hun kerk aan de orde is. Die duidelijkheid is een belangrijke voorwaarde voor succesvolle herbestemming. Bovendien biedt de kerkenvisie een mogelijkheden om de herbestemming van een kerk te koppelen aan de herontwikkeling van de directe omgeving of zelfs van de hele wijk. Ook dat verhoogt de kansen op succes. Zo biedt een kerkenvisie het ‘hogere plan’ voor de herbestemming van individuele kerken. De gemeente kan een kerkenvisie vervolgens verankeren in een gemeentelijke structuurvisie en/of in het bestemmingsplan, conform de (nieuwe) Wet op de ruimtelijke ordening (Wro).

 

In de handreiking die de Rijksdienst voor het Cultureel Erfgoed eerder opstelde voor het herbestemmen van vrijkomende kerkgebouwen (Een toekomst voor kerken, 2011) is een stappenplan opgenomen om tot een kerkenvisie te komen.

reacties  0 reacties reageren

Cultureel ecosysteem: een nuttig begrip?

Cultureel ecosysteem: een nuttig begrip?
15-10-2018 12:41

Een term die de laatste tijd in zwang raakt is ‘cultureel ecosysteem’. Ik kwam die aanduiding tegen waar het ging om regionaal geënt cultuurbeleid, maar hoorde hem onlangs ook in een verhaal over de lokale inbedding van cultuureducatie en -participatie. Wat zou ermee worden bedoeld? En, belangrijker: is het een term die behulpzaam is voor het maken van cultuurbeleid?

 

Het woord ecosysteem wordt meestal gebruikt voor een natuurlijk geheel dat in een zeker evenwicht verkeert. Het is dan een synoniem voor een deel van ons natuurlijk milieu. Levende onderdelen (dieren en planten) en niet-levende onderdelen (lucht, water en bodem) zorgen ervoor dat stromen en kringlopen in gang worden gehouden. Het is een permanente uitwisseling van materie en energie tussen organismen onderling en tussen het leven en de niet-levende omgeving en wel zo dat het systeem toe kan met zijn eigen materiaal. Alleen de energie wordt uit het zonlicht geput, deze verdwijnt ook weer uit het systeem. Je zou kunnen zeggen dat het ecosysteem ervoor zorgt dat er een gestructureerde energiestroom ontstaat: de kringloop van de stoffen vormt een patroon in de energiestroom die van de zon komt. Kenmerkend voor ecosystemen is dat de grenzen moeilijk aan te geven zijn. Er is altijd wel een of andere relatie met de omringende omgeving. In die zin is het vooral een conceptueel begrip: in de werkelijkheid komen maar weinig op zichzelf staande ecosystemen voor. Het enige echte gesloten ecosysteem is de aarde.

 

Genoeg aan zichzelf?

Kan het geheel van culturele voorzieningen en activiteiten in een stad of regio worden opgevat als een ecosysteem? Ik vind dat lastig voor te stellen en wel om drie redenen. Ten eerste is er de notie dat het ecosysteem (behoudens zonlicht) genoeg heeft aan zichzelf. Heeft een cultureel systeem ooit genoeg aan zichzelf? Ik ben geneigd te denken van niet en eerder het tegendeel te stellen: culturele systemen zijn voortdurend in verandering en moeten ook voortdurend wijzigen: omdat innovatie plaats vindt (vernieuwing is de zuurstof van de kunstsector), omdat publieksgroepen veranderen, omdat de maatschappij verandert en daarmee de voor- en afkeuren van makers en bezoekers. Door al deze dynamiek ontstaat er eigenlijk nooit een evenwichtssituatie, maar lijkt er eerder sprake van een permanente staat van onevenwichtigheid.

 

Vormt de cultuursector binnen een stad of regio een ‘natuurlijk geheel’? Het is een mooi beeld, maar ik denk toch dat het een romantische misconceptie is. In mijn adviespraktijk merk in altijd weer hoe verschillend de diverse culturele disciplines zijn en hoe weinig onderling contact er vaak is. Natuurlijk zijn er cross over-initiatieven. Maar veel talrijker zijn de organisaties die hun eigen plan trekken, de disciplines die hun eigen zoektochten doorlopen en de individuele makers die in relatieve afzondering hun ‘taal’ en stijl ontwikkelen. Voor de twee hoofonderdelen van het culturele domein, de kunst en de erfgoedsector, gelden al totaal andere wettelijke en financiële randvoorwaarden. Wie aandachtig kijkt, ziet heel weinig eenheid en heel veel verscheidenheid.

Is er dan sprake van een kringloop? Ja, wel in de betekenis die ik vaak hanteer om aan lokale bestuurders uit te leggen wat nodig is: voorzieningen voor (1) het leren waarderen en beoefenen van kunst, (2) het maken van kunstproducties, (3) het presenteren van culturele uitingen en (4) het interesseren van een breed publiek voor cultuur. Maar niet in de betekenis van een permanente uitwisseling van culturele producties en ideeën tussen culturele actoren op een manier dat het systeem zonder invloed van buiten kan. Het is eerder andersom: zonder een voortdurende toestroom van nieuwe concepten en externe invloeden kan de culturele sector niet functioneren. Het is eerder een motor dan een ecosysteem. Een motor die draait op ideeën. En op geld om die ideeën te verwezenlijken. Een motor die waarden genereert, die mensen inspireert, de maatschappij in beweging zet, de economie voedt.

 

Invloed van de tijdgeest

Maar waarom, als de culturele sector eerder een motor is dan een ecosysteem, wordt die term dan gebruikt? Ik denk dat het de tijdgeest is. Het milieu is – overigens terecht - hot en de natuur is kostbaar en moet worden beschermd. Door termen te transponeren naar een ander werkveld wordt gesuggereerd dat daar ook zeldzame soorten dreigen te verdwijnen of uitingen beschermd moeten worden. Een sympathieke notie, maar mijns inziens overbodig als het gaat om kunst en cultuur. Daarbij vrees ik dat als we de cultuur in een regio als ecosysteem gaan opvatten, er essentiële vragen op de achtergrond raken.

 

Als alternatief stel ik voor om – als de term motor te veel associaties oproept met het verbruik van fossiele bandstoffen – gewoon weer te spreken over culturele infrastructuur. In een publicatie van de Erasmus Universiteit (2003) werd het begrip culturele infrastructuur ooit omschreven als: “het geheel van makers en bemiddelaars die culturele uitingen voortbrengen, presenteren, openbaar maken, verspreiden, faciliteren en dergelijke, inclusief de accommodaties en media die het publiek in staat stellen kennis te nemen van die uitingen”. Met deze omschrijving als uitgangspunt is het allerbeste het gesprek te voeren dat overal en altijd weer gevoerd moet worden: wie is waarvoor organisatorisch, bestuurlijk en financieel verantwoordelijk en wat kunnen we daarover afspreken? Het zijn de enige vragen die er, als het om beleid gaat, toe doen.

reacties  0 reacties reageren

De les van de crisis voor culturele organisaties

De les van de crisis voor culturele organisaties
15-10-2018 12:39

Recent was er in de media veel aandacht voor de Bankencrisis die tien jaar geleden begon. Het was het begin van de recessie die ook de culturele sector in Nederland raakte. In het boek dat ik deze zomer schreef (en dat aan het eind van het jaar verschijnt bij uitgeverij VOC) besteed ik ook aandacht aan de crisis. Nu het schrijfwerk bijna af is en mijn advieswerk weer een vlucht neemt, realiseer ik mij hoezeer de recessie ook op mijn werk als consultant van invloed is geweest. Sinds 2015 deel ik mijn ervaringen, inzichten en adviezen op internet via het blog Eerste hulp bij culturele ontwikkeling (http://corwijn.blogspot.com). Mijn doel daarbij is om overheden en culturele organisaties verder te brengen. Terugkijkend zie ik dat het daarbij in de afgelopen jaren regelmatig ging over hoe de dingen anders en beter te organiseren. 

 

Interessant is de ontdekking die ik deze zomer deed tijdens het werken aan mijn boek (werktitel: Grondslagen van cultuurbeleid en -management). In het boek bespreek ik onder meer het werk van de Amerikaan William J. Byrnes.  Byrnes begon zijn carrière als technicus en lichtontwerper, een baan waar hij inrolde nadat hij op de universiteit heeft gewerkt als hulpje bij het podiumkunstcentrum van de campus. Zijn werkzaamheden breidden zich uit naar productie en productiemanagement en zo kwam hij terecht in het theater- en kunstmanagement en werd hij uiteindelijk hoogleraar in ‘Arts Administration’. Op basis van zijn gemengde beroepspraktijk schreef hij in 1993 een gezaghebbend boek getiteld Management and the Arts.

 

Besturingssysteem voor onvoorziene gebeurtenissen

De centrale these in Byrnes boek is dat culturele organisaties in hun ‘struggle for money’ in staat moeten zijn om zich voortdurend aan te passen. Byrnes wijst daarbij op de continu wisselende omstandigheden waarmee culturele organisaties worden geconfronteerd (in de Verenigde Staten is dat nog meer aan de orde bij ons vanwege het vrijwel geheel ontbreken van vormen van overheidssubsidie). Hij definieert het vermogen tot veranderen als de belangrijkste capaciteit van zowel kunstorganisaties als hun managers. In het verlengde hiervan ontwikkelt hij een bij de kunsten passende organisatietheorie die tot op de dag van vandaag eigenlijk moet worden beschouwd als de enige theorie die specifiek op kunstorganisaties van toepassing is. Byrnes noemt het een besturingssysteem gericht op onvoorziene gebeurtenissen. Iedere kunstorganisatie moet volgens Byrnes zo’n besturingssysteem hebben. Het bestaat uit drie onderdelen:

  1. Het goed organiseren van de interne bedrijfsprocessen, in het bijzonder wat betreft de feiten en cijfers die samenhangen met het presteren van de organisatie. Om gezond te zijn moet de organisatie voortdurend weten hoe zij ervoor staat en of alles zo efficiënt mogelijk wordt aangepakt. Alleen een manager die over de goede informatie beschikt kan weloverwogen beslissingen nemen.
  2. Het hogelijk waarderen van de menselijke relaties, tot uiting komend in een goed waarderingssysteem, veel persoonlijke aandacht en oog voor de rol en betekenis van ieder individu. Culturele organisaties draaien om mensen en hun talenten.
  3. Het cultiveren van een open systeem, inhoudende dat de organisatie voortdurend weet wat er om haar heen speelt (alle antennes naar buiten gericht) en dat alle medewerkers in de organisatie steeds allemaal over zoveel mogelijk informatie beschikken, zodat externe en interne informatie te allen tijde snel kan worden vertaald in actie. Alleen een open systeem kan volgens Byrnes snel genoeg reageren op de veranderende omstandigheden die zich in de maatschappij en de culturele sector voor doen.

Het belang van een strategisch plan

Een besturingssysteem gericht op onvoorziene gebeurtenissen kan volgens Byrnes alleen werken als de genoemde onderdelen goed zijn geïntegreerd. Binnen het besturingssysteem moet de manager vervolgens voor een managementstijl kiezen die past bij de omstandigheden. Daarbij moet hij in ieder geval gebruik maken van een strategische plan. Het strategische plan is voor Byrnes van essentieel belang. Met instemming citeert hij de managementgoeroe Peter Drucker: “There is an old saying that good intentions don’t move mountains; bulldozers do. In nonprofit management, the mission and the plan—if that’s all there is—are the good intentions. Strategies are the bulldozers. They convert what you want to do into accomplishment.

In mijn eigen boek schets is hoe de recessie voor verschillende soorten culturele organisaties heeft uitgepakt. Het overzicht is interessant omdat het laat zien hoe de verschillende branches in de cultuursector op de crisis reageerden. Daarbij is het duidelijk dat iedere branche met andere factoren te maken had en dat iedere kunstmanager over andere beïnvloedingsmogelijkheden kon beschikken. De ene organisatie kon makkelijker de inkomsten verhogen (podia) of profiteren van demografische ontwikkelingen zoals de vergrijzing (de musea), de ander kon makkelijker variëren in hoeveelheid activiteiten of in de omvang van het aantal vestigingen en het aantal in te zetten vrijwilligers (de bibliotheken). De rode draad in deze strategieën is dat is gezocht naar manieren om gepast te reageren op de ontwikkelingen. Flexibiliteit was daarvoor steeds de voorwaarde. Helaas moet worden vastgesteld dat de organisaties die het minst flexibel waren (kunstencentra met gemeentelijke arbeidsvoorwaarden en podiumkunstinstellingen met veel rijkssubsidie) het meest hebben geleden onder bezuinigingsmaatregelen die met de recessie samenhingen. De uitval van dit type organisaties is hoog geweest.

 

Flexibiliteit als sleutel tot overleving

De analyse van de crisisperiode laat zien hoe waardevol de organisatietheorie is die door Byrnes is ontworpen. In mijn boek bespreek ik dat het weliswaar de enige theorie is die specifiek voor kunstorganisaties is opgesteld, maar dat zij erg treffend is. Veel Nederlandse culturele organisaties doen er goed aan de organisatietheorie van Byrnes te volgen en te komen tot een besturingssysteem dat op onvoorziene gebeurtenissen is geënt. Want ook al is de recessie voorbij, de westerse economieën worden gevoeliger voor onverwachte interne gebeurtenissen en externe invloeden, zoals het boek De Zwarte Zwaan van Nassim Nicholas Taleb overtuigend laat zien. In Nederland wordt bij het toekomstbestendig maken van organisaties vaak gedacht aan schaalvergroting, maar dat is een misvatting: niet schaalvergroting maar flexibiliteit is de sleutel tot overleving. En die flexibiliteit zit hem vooral in de huisvesting (wel of niet een eigen gebouw, wel of niet een langlopend huurcontract) en in de arbeidsvoorwaarden van het personeel. De culturele organisaties die hiermee het meest flexibel weten om te springen, zijn het beste in staat om te reageren op de effecten die kunnen optreden door omvallende banken, ineenstortende munten of haperende economische grootmachten.

reacties  0 reacties reageren

Het ontstaan van een ministerie in de zomer van 2018

Het ontstaan van een ministerie in de zomer van 2018
21-08-2018 09:44

Het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap zoals wij dat nu kennen is de opvolger van het Ministerie van Onderwijs, Kunsten en Wetenschappen dat in 1918 werd opgericht. In 1988 was het departement mijn eerste werkgever. En in deze zomer waarin ik werk aan een publicatie over de grondbeginselen van cultuurbeleid en -management stuit ik geregeld op boeiende aspecten uit de geschiedenis van dit ministerie. Tijd om even stil te staan bij het feit dat het departement exact 100 jaar geleden tijdens een zomerse kabinetsformatie in augustus ontstond.
 

De Eerste Wereldoorlog had ook op Nederland een grote impact. Zo kreeg ons 6 miljoen inwoners tellende land te maken met ca. een miljoen vluchtelingen die de grens overtrokken om bescherming te zoeken tegen het oorlogsgeweld. Daarnaast was er voedselschaarste (mede door de blokkade van de handel met Duitsland) en zorgde de terugtocht van Duitse troepen voor spanningen. Tegen deze achtergrond slaagde het kabinet Cort van der Linden er in 1917 in twee grote maatschappelijke kwesties op te lossen via wijzigingen van de grondwet: de financiële gelijkstelling van openbaar en bijzonder onderwijs en de invoering van algemeen (mannen)kiesrecht. In juni 1918 werden voor het eerst verkiezingen gehouden op basis van dit algemeen kiesrecht. Na de verkiezingen werd de katholieke voorman Nolens informateur. Hij bracht een programma tot stand van de drie christelijke partijen, ARP, CHU en Rooms-Katholieken. Minister-president werd de katholiek  Charles Ruijs de Beerenbrouck, op dat moment Commissaris van de Koningin in Limburg.
 

Het kabinet trad op 9 september 1918 aan. Een nieuwtje was de oprichting van het Ministerie van Onderwijs, Kunsten en Wetenschappen (OKW). Hiertoe was tijdens de formatie in de zomer van 1918 besloten. Als reden werd opgegeven de te verwachten overbelasting van de minister van Binnenlandse Zaken. Het nieuwe ministerie van OKW was samengesteld uit twee afdelingen die voorheen onder Binnenlandse Zaken vielen. Binnen dat ministerie had sinds 1875 de afdeling Kunsten en Wetenschappen bestaan waarvan Victor de Stuers het eerste hoofd was en waarbinnen A.J.M. Mulder als Rijksarchitect voor de monumenten de leiding had van het Bureau ter bewaring van en het toezicht op de Monumenten van Geschiedenis en Kunst. Dit bureau stond ook ten dienste van de Rijkscommissie voor de Monumentenzorg.
 

Het Ministerie van Onderwijs, Kunsten en Wetenschappen bleef bestaan tot 1965, toen het werd opgesplitst in enerzijds het Ministerie van Cultuur, Recreatie en Maatschappelijk Werk en anderzijds het Ministerie van Onderwijs en Wetenschappen (O&W, 1965-1994), de voorgangers van het huidige ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap.

Op de foto de Ministerraad van 1918. V.l.n.r. Idenburg, König, Aalberse, Ruijs de Beerenbrouck, Van Karnebeek, Van IJsselstein, Heemskerk, De Visser (half zichtbaar), Alting von Geusau en De Vries. Naudin ten Cate is verscholen.

reacties  0 reacties reageren

Regio’s: maak geen profiel, maak een plan!

Regio’s: maak geen profiel, maak een plan!
11-04-2018 10:31

Minister Van Engelshoven heeft de andere overheden opgeroepen om culturele profielen op te stellen. Mijn suggestie aan de steden en provincies is om geen profielen te maken, maar concrete plannen. Een profiel beschrijft de status quo, een plan vertelt wat je wilt gaan doen. Verbeterplannen kunnen de basis vormen voor een systeem van cofinanciering waarbij goede plannen worden gehonoreerd in een constructie waarin alle overheden meebetalen.

 

Vorige maand maakte Minister Van Engelshoven (OCW) met een brief aan de Tweede Kamer haar plannen bekend op het gebied van cultuur. De brief (getiteld Cultuur in een open samenleving) past in de lijn die eerdere D66-bewindslieden volgden op het gebied van cultuur. Die lijn werd ingezet door Aad Nuis, staatssecretaris in het eerste paarse kabinet. Hij bracht in 1995 een cultuurnota uit met als titel (en centraal thema): Pantser of ruggengraat. Kort getypeerd:  een goed (cultureel) zelfbewustzijn is een voorwaarde voor een open bejegening van anderen: een maatschappij die zijn culturele verworvenheden als een innerlijke zekerheid met zich meedraagt is in staat tot vernieuwing en verandering en tot een welwillende omgang met andersdenkenden zonder angst voor identiteitsverlies. Kortom: de open samenleving waar van nature ideeën in en uit stromen zoals Van Engelshoven dat schetst.

 

Culturele profielen: al eerder geprobeerd

Er is nóg een parallel met het beleid van Nuis: ook hij zocht naar een vruchtbare samenwerking tussen rijk, provincies en gemeenten. Hij nam daartoe net als Van Engelshoven zijn toevlucht tot culturele profielen. Vanaf 1996 moesten gemeenten en provincies in het kader van de cultuurnotasystematiek culturele profielen opstellen met daarin ‘ontwikkelingsrichtingen’ voor hun culturele infrastructuur. Dat leidde tot vuistdikke nota’s, maar niet tot wezenlijk ander beleid en al helemaal niet tot een andere verdeling van financiële middelen. Na enkele cycli werd het idee van de profielen daarom weer verlaten. Echter, Van Engelshoven haalt ze nu weer van stal: aansluitend bij de Verkenning van de Raad voor Cultuur nodigt zij de andere overheden uit om stedelijke en regionale profielen op te stellen. Want: “zo kunnen we bij de samenstelling van de basisinfrastructuur, zoals de Raad voor Cultuur bepleit, sterker rekening te houden met de samenstelling en de behoefte van de bevolking, met de identiteit en verhalen uit de regio, en met het lokale klimaat voor de makers en kunstenaars.”

 

Knelpunten oplossen

Van Engelshoven geeft aan dat zij het met de Raad voor Cultuur belangrijk vindt dat de profielen niet van bovenop worden vormgegeven. Daarom vraagt zij de andere overheden om de profielen samen met het culturele veld op te stellen. Mijn oproep aan de steden en provincies is om geen profielen te maken, maar concrete plannen. Een profiel beschrijft de status quo. Een plan stelt wat je wilt realiseren. De ervaringen uit de periode Nuis en daarna leren dat je met profielen niet veel opschiet. Het gaat erom acties in gang te zetten waarmee de knelpunten in de sector worden getackeld. Ik roep de punten in herinnering die de Raad voor Cultuur noemde:

  • op de BIS en op sommige rijksfondsen is behoorlijk gekort en ook de provincies en gemeenten hebben tijdens de Kredietcrisis bezuinigd. De sector staat er financieel dus moeilijk voor;
  • het gesubsidieerde aanbod trekt minder publiek;
  • productie, presentatie en publieksdeelname zijn soms matig op elkaar afgestemd, vooral in de podiumkunsten;
  • de geografische spreiding van geld en cultureel aanbod laat flink te wensen over;
  • de Wet (op het specifiek cultuurbeleid) biedt amper handvatten voor beleid;
  • de subsidietermijn van vier jaar voor BIS-instellingen is te kort.

 

Verbeterplannen

Er is behoefte aan gerichte plannen om deze knelpunten op te lossen: lokaal, regionaal en landelijk. Dat kunnen plannen zijn die in regionale proeftuinen zijn ontwikkeld (zie voor de podiumkunsten in MMNieuws van juli 2017), maar kunnen ook plannen zijn om een regionale culturele infrastructuur te definiëren (zoals in en door en aantal provincies al is gebeurd) of landelijke plannen van Kunsten92 of anderen. Belangrijk is dat die plannen de ruimte krijgen en dat er geld komt om ze tot ontwikkeling te brengen.

 

Gezamenlijke financiering

De meest effectieve manier om goede plannen te honoreren is de methode van cofinanciering die eerder werd toegepast in het kader van bijvoorbeeld het Actieplan Cultuurbereik. Zoals ik eerder schreef: “Als iets heeft bewezen van grote waarde te zijn in de culturele sector, dan is het de gezamenlijke financiering van initiatieven en instituties. Telkens weer blijkt dat samenwerking tussen overheden niet alleen een afweermechanisme vormt tegen bezuinigingen, maar ook een vliegwiel is voor extra inspanningen.” Mijn voorstel is dat de minister zich ervoor inzet om mee te betalen aan concrete verbeterplannen van stedelijke regio’s. Dat meebetalen kan plaatsvinden op basis van een bedrag per inwoner of een bedrag per gebied. Voorwaarde is natuurlijk dat de deelnemende gemeenten en provincies eenzelfde bedrag (of een bedrag naar rato) bijleggen.

Op die manier blijven we weg van statische cultuurprofielen en kan er een dynamiek op gang worden gebracht die kan leiden tot verbetering en vernieuwing.

reacties  0 reacties reageren

Vijf voorstellen om de bescherming van monumenten te verbeteren

Vijf voorstellen om de bescherming van monumenten te verbeteren
11-04-2018 10:24

Het ministerie van OCW onderzocht in de afgelopen periode of het erfgoedbeleid nog voldoet aan de eisen van de tijd. Dat gebeurde via het project Erfgoed Telt. Uit een verkenning die in dit kader plaatsvond bleek dat er momenteel veel kritische geluiden zijn over de manier waarop gemeenten hun wettelijke taken uitvoeren. Insiders signaleren niet alleen dat de deskundigheid bij gemeenten aan het afnemen is, ook stellen zij vast dat er steeds meer storingen in de communicatie zijn tussen de vele actoren die op lokaal niveau bij de monumentenzorg betrokken zijn. Het gemeentelijk toezicht (een wettelijke taak) wordt getypeerd als ‘een drama’. Het krijgt geen prioriteit, gebeurt ondeskundig en vaak pas nádat een restauratie of opgraving is afgerond.

 

Belangrijk bij de taakvervulling door overheden en de beoordeling daarvan is: corrigerend vermogen. Onze maatschappij en ons staatbestel zijn zo ingericht dat als overheden tekortschieten in hun taakuitoefening dit vroeg of laat wordt gecorrigeerd. Dat gebeurt door het bestuurlijke systeem van wederzijdse controle en evenwicht en door bestuursrechtelijke uitspraken. Ook interventies van de pers en van het algemene publiek kunnen corrigerend werken. Voor veel maatschappelijke domeinen geldt dat vroegtijdige correctie valt te prefereren boven een late reactie. Dat geldt voor tekortkomingen in de jeugdzorg en voor falend milieutoezicht en het is ook van toepassing als het gaat om cultuurgoederen. De relevante vraag voor Erfgoed Telt is of de gangbare corrigerende mechanismen thans nog tijdig en in voldoende mate werkzaam zijn. Uit een onderzoek van BMC (met de veelzeggende titel Stelsel op lappendeken) blijkt dat de manier waarop monumenten tegen beschadiging en vernietiging worden beschermd mankementen vertoont. Hieronder doe ik vijf voorstellen om het corrigerend vermogen van het monumentenzorgstelsel structureel te verstevigen.

 

Stel een MonumentenAutoriteit in 

Stel een centraal orgaan in dat zich over flagrante schendingen van monumentale waarden buigt (‘naming en shaming’), bijvoorbeeld een MonumentenAutoriteit, of een Onderzoeksraad voor Monumentale Waarden. Zorg dat zo’n orgaan gezag heeft en doorzettingsmacht. Dit vergt enige afstand tot het ministerie en ook tot de andere overheden. Zet de huidige Erfgoedinspectie op grotere afstand van het ministerie en maak haar tot een belangrijk onderdeel van het nieuwe orgaan. Geef dat orgaan dus een bredere opdracht dan de Inspectie thans heeft. De Rijksdienst voor het Cultureel Erfgoed (RCE) heeft in het veld het imago van een tandeloze tijger. Voorkom dat dit beeld ook rond dit nieuwe orgaan ontstaat.

 

Laat het orgaan niet alleen misstanden aan de kaak stellen, maar ook het maatschappelijke debat over erfgoedwaarden voeden, zoals de Onderzoeksraad voor de Veiligheid het debat voedt over wat we als maatschappij acceptabel vinden wanneer het gaat om onze veiligheid.

 

Geef het orgaan instrumenten in de sfeer van onderzoek en analyse. In de Erfgoedwet is daarvoor wel een haakje te vinden. Een voorbeeld is de Erfgoedmonitor, maar die kan steviger opgetuigd en gepositioneerd worden. Ook onderzoek onder individuele gemeenten en specifieke misstanden is meer dan welkom. In de periode vóór de inwerkingtreding van Wet algemene bepalingen omgevingsrecht (d.w.z. voor 2012) had de Inspectie wat dit betreft meer middelen dan nu.

 

Leer van gedecentraliseerde zorgterreinen

Wanneer we kijken naar de “zorgachtige” terreinen waar taken naar gemeenten zijn gedecentraliseerd (de ouderenzorg, de jeugdzorg, de milieuzorg en ook de monumentenzorg) dan valt op dat het gemeenten vaak moeite kost om haar coördinerende of regisserende rol goed in te vullen, zeker in de beginperiode.  Dit komt vooral door de veelheid aan actoren die bij “de zorg” zijn betrokken. Breng gemeenten ertoe om de lessen die zijn getrokken op het terrein van de gedecentraliseerde zorg óók toe te passen in de monumentenzorg. Stimuleer bijvoorbeeld dat er wordt gewerkt met gebiedsgerichte teams. En dat via ‘’keukentafelgesprekken’’ met monumenteigenaren periodiek in beeld wordt gebracht welke zorg er nodig is aan het monument. Het gesprek dient dan om duidelijk te krijgen waaraan een eigenaar specifiek behoefte heeft. De gemeente kan daarbij nagaan wat een eigenaar zelf weet en kan regelen. Op grond daarvan kan gericht advies worden gegeven. Een mooi voorbeeld is  de manier van werken van de Monumentenwacht in Groningen (vliegende keep-constructie). Een term die in dit verband wel is gebruikt is: een apk-moment voor het monument. Overigens is het sowieso wenselijk om de provinciale Monumentenwacht in positie te brengen als centrale actor voor (overleg over) onderhoud, kwaliteitsbeleid, advisering over subsidies en toezicht.

 

Start met het elektronisch monumentendossier

Versterk de (informatie)positie van eigenaren en burgers door toe te werken naar een elektronisch monumentendossier per monument, centraal opgeslagen en vrij toegankelijk voor iedereen. Benader dit als ware het een elektronisch patiëntendossier. Daarin staat de hele medische geschiedenis van het individu; in het digitale monumentendossier zou op termijn de hele bouwhistorie kunnen zijn opgenomen. Als dit openbaar toegankelijk is, versterkt dit het maatschappelijk immuunsysteem tegen de aantasting van erfgoed, want burgers en belangenorganisaties hebben direct toegang tot kennis over het monument en kunnen zo nodig op basis daarvan actie ondernemen.[1] NB: ook gemeenten zullen hiermee zijn geholpen. Immers: de digitale informatiesystemen van veel gemeenten zijn niet op orde waar het monumentale waarden, bouwhistorische rapporten en bouwtekeningen betreft.

 

Koppel aan het elektronische monumentendossier ook een uniek monumentnummer dat zichtbaar op de gevel moet worden aangebracht. Hiermee wordt bij eigenaren, burgers en waakhond-organisaties het bewustzijn versterkt dat het ter plaatse om een object gaat waarvan de monumentale waarde bescherming verdient (het Schotse model).

 

Maak melden makkelijk

Versterk het geheel van checks en balances door beter gebruik te maken van betrokken en meldende burgers en van organisaties die een waakhondfunctie vervullen. Maak beter duidelijk waar kan worden gemeld, wat ermee wordt gedaan en hoe er (eenduidig) wordt geregistreerd.

 

Versterk het maatschappelijk immuunsysteem

Het laatste punt neemt de voorgaande punten samen en verbindt deze. Het houdt in dat we met deze voorstellen en met andere ideeën moeten proberen het maatschappelijke immuunsysteem tegen aantasting van erfgoed te vergroten. De #MeToo-actie laat zien dat het grote publiek tegenwoordig goed te mobiliseren is om misstanden aan de kaak te stellen. De kunst is om een zodanig maatschappelijk klimaat te creëren dat het aantasten van een monument als een wantoestand wordt gezien. Het opbouwen van een maatschappelijk immuunsysteem (bewustwording!) werkt preventief en is de beste remedie tegen falend beleid en haperend toezicht. Een MonumentenAutoriteit, keukentafelgesprekken, een centrale rol voor de Monumentenwacht, elektronische dossiers, duidelijke spelregels voor meldingen van misstanden: het zal allemaal aan die bewustwording bijdragen. 

 

[1] Voor de archeologie is dit al wel geregeld, namelijk via Archis (het Archeologisch Informatiesysteem met gegevens over vindplaatsen en terreinen in heel Nederland). Het gaat om opvolging van deze benadering voor de bovengrondse monumenten.

reacties  0 reacties reageren

Onderken de werking van de Wet van Bouwdrift: investeer in programmering

Onderken de werking van de Wet van Bouwdrift: investeer in programmering
11-04-2018 10:14

Graag neem ik de #Verkiezingsconferentie van #Kunsten92 te baat (Leeuwarden, 2/2/2018) om de wethouders cultuur van Nederland te vragen of zij inzien dat steeds meer geld in onze cultuurgebouwen gaat zitten en of zij bereid zijn "het andere been bij te trekken" en weer te investeren in de makers van al het moois wat er is te zien, te horen en te beleven?


De jaarlijkse Cultuurindex van #Boekmanstichting en #CBS berichtte dit jaar dat de cultuursector “de weg omhoog weer heeft gevonden.” De inkomsten en het culturele aanbod nemen weer toe en de publieke belangstelling groeit weer (vooral bij musea en filmtheaters). Wat de Cultuurindex niet laat zien is de manier waarop de kosten zijn verdeeld. Wie zich daarin verdiept (zie bovenstaand staatje, ontleend aan de kengetallen van brancheorganisaties) ziet door de jaren heen een trend van stijgende huisvestingslasten en marketingkosten en dalende programmeringsbudgetten, vooral bij schouwburgen, concertzalen en bibliotheken.

 

Velen in de sector kennen de Wet van Baumol: cultuur wordt relatief duurder doordat de arbeidsproductiviteit er minder stijgt dan in andere sectoren. Maar we moeten ook de Wet van de Bouwdrift onderkennen: veel wethouders en raadsleden zijn bereid om te investeren in mooie cultuurgebouwen in het centrum van met leegstand kampende steden. Maar uit het oog wordt verloren dat hierdoor de huisvestingslasten alsmaar stijgen en organisaties met hun programmeringsbudgetten krap komen te zitten.

 

Ook een aspect van de Wet van Bouwdrift is de neiging om vooral grote, multifunctionele gebouwen neer te zetten. Op het oog efficiënt (organisaties kunnen backoffice-kosten delen), maar in de praktijk vaak kostbaar vanwege de complexiteit van de bouw, het gebruik en het beheer. Een voorbeeld is te zien in Arnhem: vier organisaties die te kampen hadden met subsidiekortingen en terugloop in publieke interesse (bibliotheek, kunstencentrum, volksuniversiteit en erfgoedcentrum) moesten daar in de crisisjaren het spikplinternieuwe en architectonisch fraaie (Neutelings Riedijk Architecten) gebouw Rozet gaan bewonen. De gevolgen voor de exploitaties lieten zich voelen: alle organisaties kwamen financieel onder zware druk te staan.

 

Nederland heeft zeven jaar economische recessie gekend, maar de culturele gebouwen hebben er nog nooit zo mooi bijgestaan als nu. En hebben nog nooit zo zwaar gewogen op de begrotingen van de organisaties. Het is zaak dat steden opnieuw gaan nadenken over het nut en de functie van culturele gebouwen en over wat ze mogen kosten. Die kosten beginnen namelijk buiten proportie te raken voor een sector die is verarmd. Bovendien is de inhoudelijke ontwikkeling van de kunsten er een ‘van binnen naar buiten’: steeds minder in gebouwen en zalen, steeds mee op spannende locaties, tijdens festivals of bijzondere gelegenheden.

reacties  0 reacties reageren

Oplossingen voor theaters in middelgrote steden

06-09-2017 11:21

 

Er kwamen meer dan 4.000 clicks op ons artikel over london-theatres denim

de programmatische problemen van theaters in middelgrote gemeenten (zie: Eerste Hulp Bij Culturele Ontwikkeling). Interessante inhoudelijke reacties ontvingen we van diverse kanten, o.a. van Arjen Berendse en Cees Langeveld. Berendse stelde onder meer dat de door ons genoemde punten gelden voor alle theaters, maar dat juist de theaters in kleinere gemeenten sneller reageren op veranderingen. Cees Langeveld wees op het belang van het goed onderbouwen van beweringen en signaleerde een aantal tegentendensen, zoals nieuwe producenten die met grote producties rondreizen, de demografische ontwikkelingen (oa de groei van het aantal kapitaalkrachtige senioren) en gemeenten die de subsidie juist hebben verhoogd.

 

Tips & tricks

Voor de zomer kondigden we aan een vervolg te schrijven over wat theaters kunnen doen om hun positie te versterken. Puntsgewijs (organisatie, de programmering en de publieksbetrokkenheid) geven we hieronder de tips & tricks. De laatstgenoemde tips vinden we de belangrijkste.

Organisatie

  1. Zet meer vrijwilligers en freelancers in, in plaats van vaste medewerkers (inflexibele personeelsinzet door cao-afspraken). Met name met de inzet van vrijwilligers kunnen theaters meer doen. Zie het voorbeeld van de poppodia;
  2. Bevorder loopbaanontwikkeling en zeker ook de diversiteit van de medewerkers. Er is een grote behoefte aan meer mobiliteit;
  3. Besteed de exploitatie geheel of gedeeltelijk uit aan een andere (culturele) exploitant; een partij die bovenlokaal werkt, de markt kent en schaalvoordelen weet te realiseren.
  4. Vraag de eigenaar van het gebouw te kijken naar de manier van afschrijven van het gebouw. Afschrijvingen pakken lager uit over een langere periode (bijv. 40 in plaats van 30 jaar). Ook kan de afschrijving plaatsvinden op basis van restwaarde in plaats van naar nul. Een andere optie is de boekwaarde van het gebouw naar beneden bij te stellen. Een combinatie van deze opties is natuurlijk ook mogelijk.

Programmering

  1. Laat een programmeur voor meerdere theaters tegelijk werken en bespaar zo kosten. Denk aan samenwerking met een theater in de regio of met een impresariaat;;
  2. Geef plaatselijke makers – amateurs, semi-profs en professionals – een kans. Dit vergroot de binding met de omgeving;
  3. Koppel voorstellingen aan actuele thema’s of lokale verhalen en werk hierbij zo mogelijk samen met lokale makers. Op basis van deze verrijkende context kunnen podia een ‘vibe’ in de stad creëren.
  4. Maak als podia langjarige afspraken: met elkaar, met makers uit de regio en met de overheden. Podia en gezelschappen kunnen elkaar op verschillende manieren ondersteunen. Bijvoorbeeld door regionale producties en samenwerkingen op ‘prime time’ te programmeren in de culturele agenda. Of door een gezamenlijk festival op te zetten;
  5. Podia bezitten waardevolle data over hun klanten; werk samen met andere culturele organisaties in de stad om informatiemuren te slechten.
  6. Collectieve cultuurpromotie kan een uitkomst bieden: samen thema’s en programma’s bedenken, samen aan festivals werken en samen het publiek benaderen met informatie. Juist door de krachten te bundelen – zowel op inhoudelijk als praktisch vlak – kunnen podia breken met verouderde praktijken.

Publiek

  1. Laat publieks- en doelgroepen zelf programmeren en bezoekers werven (zie het voorbeeld van de schouwburg in Deventer). Dit is voor de toekomst het belangrijkste punt. De schouwburg is dan behalve podium ook een plek waar voorstellingen worden ontwikkeld; het podium wordt dan opnieuw de belangrijkste culturele ontmoetingsplaats in de stad. In Deventer worden groepen inwoners en initiatiefnemers uitgenodigd om zelf programma’s en voorstellingen te realiseren. Dit leidt tot een vorm van participatie en eigen verantwoordelijkheid. Op die manier komen nieuwe presentatie- en festivalvormen tot stand en worden publieksgroepen bereikt die voor de eerste keer kennismaken met het theater.
  2. Nb: dit werkt alleen als vaker wordt afgeweken van traditionele werkwijzen, benaderingen, presentatievormen ed.

Wie is de gids?

Wat dit laatste betreft nog het volgende. Zoals we de vorige keer al schreven is de gidsfunctie van het theater en zijn directeur grotendeels verdwenen; het publiek heeft een keuze uit tal van culturele evenementen (waaronder de festivals en locatievoorstellingen), en kiest niet au fond voor een voorstelling in een donkere zaal. Hetzelfde geldt voor de gidsfunctie van de theaterkritiek; ooit was de kunstkritiek de belangrijkste schakel tussen het culturele aanbod en het publiek, maar dat is verleden tijd. Daarnaast hebben gedrukte media aan omvang en betekenis ingeboet. Dit hangt samen met de verandering die zich bij het publiek heeft voltrokken: niet langer laten kunstliefhebbers zich leiden door de voorkeur van een theatercriticus of door de programmering van de schouwburg: de consument is volwassen geworden en maakt eigen keuzes.

 

Community building

Het publiek kiest op basis van hybride voorkeuren die vele malen moeilijker te beïnvloeden zijn, dan vroeger. De directe omgeving (de ‘community’) van de bezoeker heeft op dit moment het meeste invloed op de keuzes, zowel offline als online. Verder is duidelijk dat online-media grote invloed uitoefenen. Schouwburgen zullen dus grotere aandacht moeten besteden aan het opbouwen van communities rond de programmering. De belangrijke lessen om rekening mee te houden als het gaat om het opbouwen van een community:

  • Interactie gaat verder dan participatie: echte betrokkenheid van het publiek betekent bijdragen aan programmering en content;
  • Een community is niet statisch, het werkt alleen als dynamische vorm. Daarbij liggen vier factoren aan de basis van iedere community: gevoel van lidmaatschap, gevoel van invloed, vervulling van behoeften en een emotionele connectie;
  • Anonimiteit werkt niet. Het internet staat bol van de marketing; een authentieke opstelling werkt sterk daarin onderscheidend. Met name de meningen van specifieke personen (opinion-leaders op een bepaald terrein) zijn hierbij van belang;
  • Het stimuleren van een goede online discussie vergt een inventieve moderator die de sfeer van een buurtkroeg weet te creëren, waar iedereen zich op z’n gemak voelt en het onderscheid tussen “hogere” en “lagere” kunst niet meer ter zake doet;
  • Serieuze kritiek moet ernstig worden genomen en zowel publiek als privé beantwoord worden;
  • Online en offline vormen twee zijden van dezelfde medaille. Een echt sterke community maken, duurt jaren en lukt alleen door beide kanten optimaal te benutten;
  • Ook interactie offline behoeft structuur: als publiek backstage wordt uitgenodigd, moet dit een duidelijke structuur hebben. Bijvoorbeeld met een inleiding, een nagesprek, een interview, of een mogelijkheid concrete vragen aan te leveren. Actieve moderatie offline werkt heel goed, maar is wel arbeidsintensief.

Met deze punten kunnen theaters werken aan een hernieuwde publieksbetrokkenheid en daarmee aan een goede basis voor de toekomst.

 

Namens BMC | team cultuur & erfgoed

Paul van Oort & Cor Wijn

reacties  0 reacties reageren

De overheid en de kunsten als bondgenoten

17-08-2017 09:14

HEvanGelderHet liefst breng ik de zomer lezend door in de schaduw van een boom. Toen ik in het voorjaar een enquête hield over de belangrijkste publicaties over cultuurbeleid en -management van de afgelopen honderd jaar, kreeg ik enkele verrassende suggesties. Een daarvan kwam van Philomeen Lelieveldt, docent kunst- en mediabeleid aan de Universiteit Utrecht. Zij noemde artikelen van Dr. H.E. van Gelder, getiteld Kunstbemoeiing der gemeentelijke overheid I en II. Met de gemeenteraadsverkiezingen in aantocht was ik benieuwd naar de inhoud.

 

Sociale taak

Hendrik Enno van Gelder werd in 1906 gemeentearchivaris in Den Haag en was vanaf 1912 ook verantwoordelijk voor het Haags Gemeentemuseum. Onder zijn verantwoordelijkheid werd het gebouw van Berlage gerealiseerd dat in 1935 werd geopend. Van Gelder had verschillende nevenfuncties. Voor hem was het museum een middel om cultuuruitingen voor brede lagen van de bevolking toegankelijk te maken en de mensen tot schoonheidsbeleving te brengen. Hiermee kende hij het museum een 'sociale taak' toe, naast de klassieke conserverende en wetenschappelijke taken.

 

Combine met Boekman

Buiten zijn ambtelijke werk verzorgde Van Gelder publicaties op het vlak van cultuurbeleid en kunsthistorie. Zijn inspiratiebron was de Engelse kunstenaar William Morris met zijn idealen over mens en samenleving. Van Gelder was tijd- en partijgenoot van de Amsterdamse cultuurwethouder Emanuel Boekman. Samen manifesteerden zij zich als pleitbezorgers van meer overheidssteun voor de kunsten. Daar echter waar Boekman dankzij zijn proefschrift (Overheid en kunst in Nederland – 1939) en het gelijknamige kenniscentrum in de herinnering is gebleven (en op de tweede plaats eindigde in mijn enquête over het belangrijkste boek over cultuurbeleid uit de vorige eeuw), is Van Gelder in de vergetelheid geraakt. Ten onrechte, zo bleek mij.

 

Kunstbemoeiing der gemeentelijke overheid deel 1 verscheen in juni 1922, ruimschoots voordat Boekman met zijn dissertatie furore maakte. Het artikel verscheen in het tijdschrift van de VNG en is ook na bijna honderd jaar nog verassend actueel. Van Gelder benadrukt dat kunst een essentiële functie vervult, omdat de groei en bloei van gemeenten niet alleen een materiele (lees: economische) aangelegenheid is, maar ook een ideëel component kent. Volgens Van Gelder is het belangrijk om het scheppend vermogen van mensen aan te spreken en te benutten om zo het leven lichter, harmonieuzer en meer de moeite waard te maken. Hij stelt daarbij dat het karakter van gemeenten wordt bepaald door de creatieve krachten die erin actief zijn.

 

Drie doelen van cultuurbeleid

In de geest van William Morris benadrukt Van Gelder dat het niet goed is het leven louter in materiele (= economische) termen uit te drukken. Er moet ruimte zijn voor expressie en een bewustzijn van schoonheid. In het verlengde hiervan definieert hij wat de doelstellingen van het cultuurbeleid moeten zijn. En wat daarbij interessant is, dat is dat we hier al de drieslag kunnen lezen die we vijftig later terugvinden in de Nota Kunst en Kunstbeleid (1976) van minister Van Doorn, een document dat werd (en wordt) beschouwd als een ijkpunt in het denken over cultuurbeleid. Van Gelder noemde drie motieven voor een krachtig optreden van de lokale overheid:

-     het bewaren van schoonheid uit het verleden (bij Van Doorn: het in stand houden van culturele waarden);

-     het bevorderen van het scheppen van nieuwe schoonheid (Van Doorn: het toegankelijk maken van culturele objecten en manifestaties);

-     het toegankelijk maken voor allen van het genieten van oude en nieuwe schoonheid (Van Doorn: participatiebevordering).

 

Onverminderd actueel

Van Gelder werkte deze elementen uit op een manier die ook nu nog relevant is. Zo benadrukte hij de voorbeeldfunctie van de gemeentelijke overheid, pleitte hij voor een moderne monumentenzorg en zag hij een centrale rol voor de grotere steden op het terrein van de podiumkunsten, mits zij zouden samenwerken en zaken op elkaar zouden afstemmen.

 

Van Gelder zag de overheid en de kunsten als bondgenoten van elkaar. Hij beschouwde het als krachten die samen konden bijdragen aan het welbevinden van mensen, aan gemeenschapsgevoel (‘mienskip’ zeggen ze in Leeuwarden in het kader van Europese Culturele Hoofdstad 2018) en aan materiele en immateriële vooruitgang. Het kan geen kwaad om die visie weer over het voetlicht te brengen nu er over ca. tweehonderd dagen weer gemeenteraadsverkiezingen zijn.

reacties  0 reacties reageren

Programmatische problemen bij theaters in middelgrote steden

07-06-2017 13:57

Uit onze adviespraktijk blijkt: de schouwburgen in de middelgrote

gemeenten (tussenlondon-theatres ca. 45.000 en 100.000 inwoners) hebben het moeilijk. In 2009 zei Cees Langeveld ter gelegenheid van zijn inauguratie als bijzonder hoogleraar in de NRC dat Nederland te veel theaters heeft. Dat wordt meer en meer bewaarheid. Hieronder geven we 10 redenen waarom diverse theaters in middelgrote steden het programmatisch moeilijk hebben. De volgende keer gaan we in op wat de theaters te doen staat. Daarmee is dit artikel het eerste van een tweeluik.

 

1. Stagnerende exploitatiesubsidies

Voor bijna alle culturele organisaties geldt dat sinds de Bankencrisis het subsidieniveau is bevroren. Soms is er ook bezuinigd. Op theaters weliswaar veel minder dan op bibliotheken en kunstencentra, maar in de middelgrote steden hebben ook de schouwburgen vaak moeten inleveren. Ondertussen bedroeg de inflatie sinds 2008 ca. 13% (consumentenprijsindex). Het gevolg: minder geld voor voorstellingen en efficiency-maatregelen in de back office.

 

2. Concurrentie

De vrijetijdsmarkt kent een hele grote concurrentie. Nederlanders hebben het druk en er is maar weinig tijd voor uitgaan. Uit het Continu vrijetijdsonderzoek van het SCP (laatstelijk gehouden in 2013) blijkt dat Nederlanders per week gemiddeld over 47,8 uur aan vrije tijd beschikken. Mediagebruik (vooral: televisiekijken) is met 20,9 uur per week (= 44% van de vrije tijd) de meest gekozen vrijetijdsbesteding. Sociale contacten staan met 7,2 uur p/w op de tweede plaats, het beoefenen van hobby's met 5 uur op de derde plek. Per week zijn Nederlanders verder ruim 3,5 uur voor hun vrijetijd onderweg. Voor uitjes en uitgaan resteert een kleine 5 uur per week.

 

3. Minder gesubsidieerd aanbod

Uit onderzoek De staat van cultuur van de Boekmanstichting en het SCP (2015) blijkt dat – mede door landelijke bezuinigingen - vanaf 2011 een sterke daling in het totale aanbod aan podiumkunstvoorstellingen is opgetreden: ruim 14% minder. De daling van het aantal voorstellingen en concerten was het grootst bij de kleinere podia, de klassieke genres (klassieke muziek, opera, ballet en toneel) en de theaters buiten de Randstad. Het aantal bezoekers daalde mee, maar minder hard.

 

4. Het publiek wil beleving

Alleen ouder publiek gaat nog “uit gewoonte” naar de schouwburg. Jongeren zoeken ‘beleving’, liefst samen met vrienden. Waar vind je de populaire acts van dit moment? Bij festivals en op unieke locaties: Connie Janssen in de Onderzeebootloods, Scapino in de Ferro Dome, Vis à Vis op het strand van Almere, Oerol op Terschelling, de Mattheüs Passionen her en der in het land. Wat opvalt: zelden zijn die unieke locaties in de doorsnee middelgrote stad. En praktisch nooit is de schouwburg - bijvoorbeeld als producent - erbij betrokken.

En als het theater dan wordt bezocht, dan moet dat natuurlijk een belevenis zijn. Het publiek is door de audiovisuele media gewend geraakt aan een hoog kwaliteitsniveau en is daarom kritisch als het gaat om levende kunstuitingen.

Nederlanders gaan daarbij gemiddeld 1 keer per jaar naar een grote productie. Dan moet niet alleen de voorstelling aan alle verwachtingen voldoen, maar ook het gebouw, het parkeren, het personeel, etc. Vroeger bleef de voorstelling op het podium, nu gaan de acteurs en zangers de zaal in, worden rookmachines gebruikt en water, kleur en geur ingezet om de avond tot een succes te maken. Met dineren vooraf en een meet & greet na afloop. Geen zaken waarin de middelgrote schouwburgen voorop (kunnen) lopen.

 

5. De schouwburg heeft zijn ‘gidsfunctie’ verloren

De theaters en hun directeuren zijn niet langer de vanzelfsprekende schakels tussen vraag en aanbod. De traditionele intermediaire taak van de schouwburg is verdwenen: gezelschappen regelen zelf een speelplek, makers zoeken direct contact met publiek, publiek zoekt op internet zelf uit waar het heen wil en koopt als het interesse heeft zijn tickets online – inclusief de optie om het gebodene gewoon vanaf de tablet te consumeren. Het publiek laat zich steeds minder leiden door het seizoensprogramma van een instelling en laat zich minder beïnvloeden door het vanzelfsprekende gezag van kenners en instituties.

 

6. De musicals reizen niet meer

Nadat eerder al vrije (musical)producenten als Mark Vijn en EJB Entertainment failliet gingen, waren recent de ontwikkelingen bij Stage Entertainment zorgelijk. Het is de vraag of in de toekomst nog groot gemonteerde musicals op tournee gaan. Waarschijnlijker is dat het aanbod van grote musicals definitief geconcentreerd wordt bij enkele grote vaste podia zoals het Beatrix Theater in Utrecht en het Circustheater in Den Haag.

 

7. Bekende cabaretiers zijn kieskeurig

Al decennia programmeren de theaters steeds meer ‘amusement’ en de explosie van cabarettalent in de afgelopen 25 jaar is daaraan mede te danken. De bekende cabaretiers zijn zeer gewild en hebben het daarom voor het uitzoeken. Zij kiezen bij voorkeur voor grotere zalen in grotere steden en laten de regio en de kleinere gemeenten in toenemende mate links liggen.

 

7. Anti-roem cultus

De cabaretiers danken hun succes mede aan hun bekendheid van tv en internet. Maar hoe staat dat met andere theatermakers? In reactie op een artikel van Sarah Sluimer in de Volkskrant van 8 mei jl. wijst Wijbrand Schaap erop dat het publiek in de eerste plaats komt voor acteurs die bekend zijn van tv, van internet, uit de bladen of van eerdere voorstellingen. Omdat de gemiddelde theatermaker echter weinig moet hebben van commercie en publiciteit, treedt er een discrepantie op. Schaap stelt dat in het Nederlandse theater een anti-roem cultus is ontstaan en dat daardoor het publiek zijn interesse heeft verloren. Dit kan een rol spelen in de middelgrote steden, waar het publiek minder sophisticated is. Daar willen de toeschouwers in toenemende mate acteurs zien met wie ze voor die ene avond een innige relatie aan kunnen gaan. De dingen die theatermakers belangrijk vinden (het verhaal, de boodschap, het decor) vinden zij in toenemende mate bijzaak…

 

9. Minder intrinsieke interesse

Al enkele jaren loopt de belangstelling terug voor amateurverenigingen en voor lessen bij kunstencentra, toch vaak de basis voor culturele belangstelling. Van 2007 tot 2011 liep bijvoorbeeld het percentage regel­matige beoefenaars van amateurkunst van 16 jaar en ouder terug: bij het bespelen van een instrument van 12% naar 10% van de bevolking, bij theater van 14% naar 10% en voor beelden­de kunst van 21% naar 16%. Let wel: deze daling ging vooraf aan de bezuinigingen door de gemeenten. De Cultuurindex rapporteerde over de gehele linie in de periode 2007 – 2013 een teruggang van ca. 7% in actieve kunstbeoefening. Het is mogelijk dat de geleidelijke terugloop demografische oorzaken heeft (ontgroening en vergrijzing), iets wat in de middelgrote steden meer speelt dan in de hbo- en universiteitssteden.

 

10. Bevolkingskrimp

En over demografie gesproken: in Zeeuws-Vlaanderen, de Achterhoek, delen van Zuid-Limburg en Noord- en Oost-Groningen krimpt de bevolking met 16% tot 2040. De theaters die daar liggen zien hun voedingsgebied slinken. Daarnaast zijn er gebieden waar de bevolking nu nog niet daalt, maar in de toekomst wel. Daar daalt het aantal inwoners tot 2040 naar verwachting met 4%. We hebben het dan over onder andere Noord-West en Zuid-Oost Friesland, Oost-Drenthe, de Kop van Noord-Holland, de Krimpener en Hoeksche Waard en over Noord- en Midden-Limburg. Middelgrote gemeenten en theaters in die gebieden doen er verstandig aan om tijdig op de ontwikkelingen te anticiperen.

 

Paul van Oort & Cor Wijn

reacties  0 reacties reageren

Lokaal cultuurbeleid in Vlaanderen en Nederland

01-05-2017 08:25

9789463370141_frontIn Vlaanderen spelen dezelfde thema’s als in het Nederlandse cultuurbeleid. Maar de manier waarop de zaken zijn georganiseerd is behoorlijk anders. Dat is mijn voornaamste conclusie na het lezen van Miek de Kepper’s boek over 50 jaar lokaal cultuurbeleid in Vlaanderen: Over Bach, cement en de postbode. Het boek is een doorwrochte beleidsgeschiedenis waarin laag voor laag de Vlaamse bestuurlijke patronen van de afgelopen decennia worden afgepeld.

 

Motieven voor cultuurbeleid

Het hart van het lokale cultuurbeleid in Vlaanderen wordt gevormd door de bibliotheken en de cultuur- en gemeenschapscentra. Zij zijn het meest wijd verspreid en het meest stevig in de lokale samenlevingen verankerd. Andere culturele voorzieningen (musea, muziekscholen, muziekpodia) zijn er wel, maar vooral in de grotere steden en vaak gefinancierd door de Vlaamse overheid. Het boek laat zien dat de verzuiling in Vlaanderen langer van invloed is geweest dan in Nederland. Hierdoor hebben het bevorderen van emancipatie en sociale samenhang in Vlaanderen tot op heden centraal gestaan in het cultuurbeleid, terwijl in Nederland andere motieven (schoonheid, kwaliteit, economische ontwikkeling) al sinds de jaren tachtig ook belangrijk zijn.

 

Lokale autonomie

In Vlaanderen komt het boek op een moment dat er grote veranderingen optreden in het cultuurbeleid. Nu de verzuilde samenleving na een fase van pluralisme is geëvolueerd tot een maatschappij die wordt gekenmerkt door wat De Kepper - ontleend aan Jan Blommaert - aanduidt met superdiversiteit, geeft de Vlaamse overheid ruimte voor meer lokale pluriformiteit. De geoormerkte subsidies zoals voor cultuur worden geïntegreerd in het Gemeentefonds en de Vlaamse gemeenten worden volledig autonoom in de besteding van de gelden. Daarmee vervalt tevens de verplichting om een bibliotheek in stand te houden. Voor Vlaanderens is het spannend hoe dit zal uitpakken: leidt dit tot ‘uitgaven voor lantaarnpalen’? En tot sluiting van bibliotheken? Of blijkt het draagvlak voor cultuur op lokaal niveau stevig genoeg?

 

Politieke betrokkenheid

Er wordt naar Nederland gekeken om te zien hoe de grote autonomie voor de gemeenten hier heeft uitgepakt. Echter, de vergelijking zal slechts gedeeltelijk kunnen opgaan, want op één belangrijk punt verschilt Vlaanderen sterk van Nederland en dat betreft de betrokkenheid van de politiek bij de culturele organisaties. Waar in Nederland het culturele veld is georganiseerd in private stichtingen die een subsidierelatie onderhouden met de gemeente, daar vormen in Vlaanderen veel culturele organisaties een integraal onderdeel van de gemeente. En als ze een private vorm hebben (de vzw), dan zijn ze toch tamelijk innig met de gemeente verweven. Een kenmerk van deze constellatie is dat de cultuurprofessionals de status van ambtenaar hebben en dat politici zich soms bemoeien zich met het reilen en zeilen van het culturele bedrijf. Een ander kenmerk is dat de betrokkenheid van de politiek aanzienlijk is, waardoor er minder op cultuur wordt bezuinigd als in Nederland. De keerzijde hiervan is echter dat vernieuwingen (die vaak onder druk tot stand komen) in Vlaanderen trager tot stand komen dan bij ons. De tijd zal leren waar het lokale culturele leven straks het meest bloeiend is: in Vlaanderen waar vernieuwingen hun tijd nodig hebben, of in Nederland waar autonome gemeenten eerder de neiging hebben om veranderingen af te dwingen.

reacties  0 reacties reageren

'Schoonheid, welzijn, kwaliteit' het belangrijkste boek over cultuurbeleid

16-04-2017 21:26

Boek OosterbaanUit een enquête die ik recent hield, blijkt dat het boek Schoonheid, welzijn, kwaliteit uit 1990 van Warna Oosterbaan wordt beschouwd als het belangrijkste boek over cultuurbeleid van de afgelopen honderd jaar. Op de tweede plaats eindigde Overheid en kunst in Nederland van Emanuel Boekman (1939), derde werd Een economie van de kunsten van Hans Abbing (1989).

 

In februari van dit jaar benaderde ik vijfentwintig wetenschappers en beleidsbepalers met de vraag naar de belangrijkste boeken over cultuurbeleid en cultuurmanagement van de afgelopen honderd jaar. Oosterbaan had net iets meer pleitbezorgers dan Boekman.

 

Kunstbeleid en verantwoording

Oosterbaan (die we de laatste decennia kennen als redacteur van NRC Handelsblad en als bijzonder hoogleraar Journalistiek en Samenleving aan de Erasmus Universiteit) baseerde zijn boek Schoonheid, welzijn, kwaliteit. Kunstbeleid en verantwoording na 1945 in belangrijke mate op een onderzoek dat hij in het midden van de jaren tachtig deed in opdracht van het ministerie. De studie gaat over het kunstbeleid van de rijksoverheid na de Tweede Wereldoorlog. Centraal staan de twee soorten problemen waarmee de overheid te kampen heeft en vooral hoe zij daarmee omgaat. De eerste hoofdstukken gaan over de legitimering van de rijksoverheidsuitgaven voor de kunst, de latere hoofdstukken over de toewijzingscriteria voor kunstsubsidies.

 

Boekman, niet voor niets de naamgever van het kenniscentrum voor kunst, cultuur en beleid, eindigde kort achter Oosterbaan. Boekman was opgeleid als typograaf en was van in de jaren dertig tweemaal wethouder in Amsterdam voor de SDAP. In 1939 promoveerde hij op het proefschrift Overheid en kunst in Nederland. Zijn studie bestaat uit een overzicht van de verhouding tussen overheid en kunst in de 19e en 20e eeuw en een visie op het toekomstig cultuurbeleid van rijk en gemeenten, waarbij twee zaken voor hem belangrijk waren: het verheffen van het volk via de kunsten en het geven van opdrachten voor kunst bij bouwwerken.

 

Misschien verassend is de derde plek voor Een economie van de kunsten (1989) van Hans Abbing. Dit boek eindigt voor Roel Pots (met het historische overzicht Cultuur, koningen en democraten uit 2000) en de verzamelde opstellen van Jan Kassies: Op zoek naar cultuur (1980). Abbing besteedt aandacht aan de problematische verhouding tussen de kunsten en de economie. Daarbij komen de opleiding van de kunstenaar, de aantrekkingskracht van het beroep, zijn positie op de arbeidsmarkt en de oorzaken van de beperkte werkgelegenheid uitgebreid aan bod.

 

Cultuurmanagement

Op de vraag naar de belangrijkste Nederlandse publicaties van de afgelopen honderd jaar kwamen niet alleen antwoorden die op het cultuurbeleid betrekking hadden. Er werden ook boeken genoemd op het gebied van het cultuurmanagement. Die top 5 luidt als volgt:

  1. Annick Schramme (red) - Cultuurmanagement. De regels van de kunst, 2011
  2. Giep Hagoort - Art Management Entrepreneurial style, 2004
  3. Annick Schramme (red.) - Geld & Cultuur: Cultureel ondernemerschap in financieel moeilijke tijden, 2013.
  4. Annet van der Zee (red)- Management voor de Culturele sector, 2011
  5. Ruurd Mulder - De kunst van cultuurmarketing, 2008.

Een volgende keer meer aandacht voor het vakgebied van het cultuurmanagement, dat duidelijk pas in de afgelopen decennia tot wasdom is gekomen.

 

reacties  0 reacties reageren

Oproep aan de politiek: doe weer aan kunstenaarsbeleid

04-03-2017 10:51

Het is hard nodig dat de politiek in Nederland weer aan kunstenaars-

beleid gaat doen. Vorig jaar bleek uiArtist at workt een arbeidsmarktverkenning van SER en Raad voor Cultuur dat de creatieven zwaar zijn geraakt door de crisis. Vaste banen verdwenen, inkomsten daalden en het aantal zelfstandigen steeg fors. Zo’n 60% van alle kunstenaars werkt tegenwoordig als zelfstandige, daarbij vaak meerdere kleine banen combinerend. WW- en bijstandsuitkeringen komen onder kunstenaars aanzienlijk vaker voor dan onder de gehele beroepsbevolking. Alle reden om hiervan een politiek speerpunt te maken. Een nieuw kabinet kan echt iets doen.

 

Een tijdelijk basisinkomen voor creatieven

De politieke partijen zijn het momenteel over weinig met elkaar eens, maar wel over een ding: het is cruciaal om de innovatiekracht van Nederland te versterken. Om innovatie en ondernemerschap te bevorderen zou het een goed idee zijn een proeftuin in te richten voor het basisinkomen dat wel wordt bepleit: maak een regeling voor vijf jaar die geldt voor startende creatieven. Tenslotte worden er in Nederland door NOC*NSF meer dan 400 stipendia toegekend aan sporters: zou het dan niet logisch zijn om ook de kunstenaars gericht te ondersteunen?

 

Om direct als ondernemer te kunnen starten hebben kunstenaars soms hulp nodig. Het begin gaat namelijk met vallen en opstaan, niet iedereen heeft direct een volledig renderende beroepspraktijk. De overheid kan creatieve starters die nog onvoldoende verdienen helpen door hen een keuze te bieden: ofwel je volgt de weg van de ‘normale’ bijstand, je krijgt een uitkering op het sociaal minimum en je moet solliciteren. Ofwel je volgt vijf jaar lang de weg van het basisinkomen en je gaat op weg naar creatief ondernemerschap.

Het basisinkomen voor creatieven kan op ca. 70% van de bijstandsuitkering worden gelegd. Dat is lager dan het sociaal minimum, maar de regeling heeft voor de startende ondernemer twee voordelen: met het basisinkomen hoeft hij niet te solliciteren en bovendien mag het inkomen met eigen inkomsten worden aangevuld.

 

Als ondernemer aan de slag

Veel creatieven willen van meet af aan als ondernemer aan het werk. Ze hebben basiswaarden waarmee zij zich onderscheiden van anderen. Zo hebben creatieve werkers een sterke voorkeur voor een lossere leefstijl: zij conformeren zich niet graag aan werkgevers of instituten. Daarnaast waarderen creatieven de inhoud van hun werk erg. Hard werken leidt tot resultaat is hun overtuiging en dat resultaat manifesteert zich vooral in persoonlijke ontwikkeling en afwisselend werk en niet (alleen) in financiële termen.

 

Het mooie van deze benadering is dat de groep ‘creatieven’ eigenlijk niet eens gedefinieerd hoeft te worden. Zij definieert zichzelf. Immers; bijna niemand kiest aan het begin van zijn loopbaan vrijwillig voor 70% van het sociaal minimum als hij niet het perspectief denkt te hebben op een succesvolle zelfstandige (creatieve) beroepspraktijk. Het vijfjarig basisinkomen kan een rol hebben voor personen met een erkende kunstopleiding (beeldend kunstenaars, fotografen, componisten, dansers, musici, acteurs, ontwerpers e.d.), maar ook eventueel voor creatieve beroepsgroepen als softwareontwikkelaars, reclamemakers, redacteurs, analisten en trendwatchers. Zij zijn namelijk vaak ook op te vatten als creatieve makers, al hebben ze geen kunstacademie gevolgd.

 

Evaluatie na vijf jaar

De politieke partijen willen dat Nederland en Europa transformeren tot de meest concurrerende en dynamische kenniseconomie van de wereld. Welnu: het middel om dit te stimuleren ligt binnen handbereik. Ik pleit voor een experiment van vijf jaar, met vooraf gedefinieerd succesfactoren op basis waarvan de politiek na afloop kan beslissen of het is geslaagd.

reacties  0 reacties reageren

Nieuwe initiatieven in de cultuursector: de sleutel tot succes

07-02-2017 10:10

0p-zoek-naar-metaalHet is 25 jaar geleden dat het begrip cultureel ondernemerschap werd gemunt. Het concept werd geïntroduceerd door Giep Hagoort (toen lector Kunst en Economie aan de Hogeschool voor de Kunsten in Utrecht). Hij gaf zijn boek in 1992 de gelijknamige titel mee. 


Een centrale these in Hagoort’s boek is dat cultureel ondernemerschap staat voor een “radicale en persoonlijke betrokkenheid bij creatieve processen en programma’s”. Met name het adjectief ‘persoonlijk’ heeft mij altijd erg aangesproken. Hagoort stelde dat persoonlijke betrokkenheid nodig is “om onder vaak zeer moeilijke omstandigheden de continuïteit van de culturele bedrijfsvoering te kunnen handhaven”. Daarmee definieerde Hagoort passie en gedrevenheid als de belangrijkste bronnen op het gebied van cultureel management. Zij vormen de voorwaarden voor datgene wat volgens hem nog hoger moet worden aangeslagen: cultureel leiderschap.

In onze gebureaucratiseerde wereld is het soms moeilijk om te zien hoe belangrijk passie en gedrevenheid zijn. Toch is het juist de persoonlijke betrokkenheid die ervoor zorgt dat er nu en dan met succes door het ijs van het papierwerk wordt heen gebroken. Vaak is volledige geïnvolveerdheid de enige manier om een nieuw initiatief tot stand te brengen. In de afgelopen jaren, die in het teken stonden van recessie en krimpende (cultuur)budgetten, was dat zeker zo. Het succes van initiatieven kwam vaak dankzij de gedrevenheid van één persoon tot stand. Enkele voorbeelden. 

Erik Graafstal
In Utrecht Leidsche Rijn werd het prachtige Castellum Hoge Woerd gerealiseerd: een combinatie van een archeologisch museum, een theater en een natuur-educatief centrum. Het pand is een moderne interpretatie van een Romeins fort met wallen van zes meter hoog. In de NRC werd de permanente expositie omschreven als spectaculair. De grote inspirator van het Castellum is Erik Graafstal, archeoloog bij de gemeente Utrecht. Als kind liep hij al in het gebied rond, als tiener deed hij er zijn eerste archeologische vondsten en in 2003 groef hij er beroepshalve een compleet Romeinse rivierschip op, uniek voor Noordwest-Europa. In het decennium na 2003 zette hij zich onvermoeibaar in voor de realisatie van het Limes-museum en nu staat dat er. Zonder de inzet van Erik Graafstal was dit juweel er nooit gekomen. 

Jurg, Lammers, Mout, Nijman, Keulemans & Meliani
Ook elders zien we de resultaten van dit soort gedrevenheid. In Enschede waar Wilja Jurg de kunstruimte Tetem succesvol uitbouwde, in Zwolle waar de Yamaha-muziekschool van Eddy Lammers floreert, in Zutphen waar Marco Mout met zijn Kruittoren op een unieke manier het creatieve talent aanspreekt van jongeren die zijn vastgelopen en in De Achterhoek waar de Zwarte Cross vanaf de eerste editie (1.000 bezoekers) dankzij “Tante” Rikie Nijman uitgroeide tot een evenement van 220.000 bezoekers. En vermeldenswaard is natuurlijk ook de Tolhuistuin in Amsterdam-Noord. Alleen dankzij een jarenlange inzet van Chris Keulemans en Touria Meliani lukte het in 2014 eindelijk om de deuren te openen. En kijk eens: nu is het de culturele hotspot van de hoofdstad, met een popzaal, expositieruimte, dansstudio’s en horeca. 

Rob Scholte in Den Helder
Aparte vermelding verdient Rob Scholte. Hij vestigde in 2013 een museum in het voormalige postkantoor van Den Helder en gaf de Nederlander daarmee een reden om die stad te bezoeken. In no time toverde Scholte oa bijna 1500 m2 aan verwaarloosde kelderruimte om in een fraaie lichte expositieruimte. Een gigantische klus, waar drie maanden lang met man en macht aan werd gewerkt. Scholte stond met zijn eigen kunst-collectie garant voor het nieuwe museum, vroeg geen cent subsidie en betaalde alles uit eigen zak. En dat in een krimpende provinciestad die te kampen heeft met grote winkelleegstand, malaise en werkeloosheid. En nu blijkt dat de gemeente deze passie wil smoren en zich van zijn meest onbetrouwbare kant laat zien. Graag sluit ik dit blog af met een oproep: steun Scholte’s strijd tegen de middelmatigheid op: http://robscholtemuseum.nl/open-brief-aan-het-college-van-b-w-den-helder-over-het-rob-scholte-museum/

reacties  0 reacties reageren

Nieuw cultuurbestel: multiplier-effecten via matchingsconstructies

07-02-2017 10:04

De Raad voor Cultuur wil forse ingrepen in het beleid, zo konden we recent lezen. Het artikel van directeur Jeroen Bartelse in de Boekman van december nodigt uit tot nadere ideeënvorming. Graag doe ik een concrete suggestie: benut het meest succesvolle aspect van de cultuursubsidiering van de afgelopen decennia, namelijk de co-financiering, en kom tot regionaal werkende, discipline-overstijgende fondsen waarin rijk, provincies en grotere steden participeren.  

Als iets heeft bewezen van grote waarde te zijn in de culturele sector, dan is het wel de gezamenlijke financiering van initiatieven en instituties. Telkens weer blijkt dat samenwerking tussen overheden niet alleen een afweermechanisme vormt tegen bezuinigingen, maar ook een vliegwiel is voor extra inspanningen. Overheden zijn namelijk net mensen: ze willen niet voor elkaar onder doen en spiegelen zich graag aan elkaar. Het gevolg hiervan is dat organisaties die onderdeel uitmaken van een cultuurconvenant (bv tussen rijk en G4-gemeente) vaak goed zitten, dat grote projecten zoals ‘Culturele Hoofdstad van Europa’ altijd door meerdere overheden worden gedragen en dat succesvolle initiatieven als het Jheronimus Bosch-jaar een veelheid aan financiële bronnen kennen.

Regionale fondsen, aangestuurd door de overheden
Bartelse noemt in zijn artikel twee belangrijke redenen voor wijziging van het cultuurbestel: (1) overheden werken elk met een eigen agenda waardoor geldstromen elkaar niet kunnen versterken en (2) het aanbod laat zich steeds lastiger in subsidiehokjes stoppen. De belangrijkste verandering die wordt voorgesteld is het omdraaien van de beleidscyclus. Kort getypeerd: stedelijke regio’s moeten met plannen komen, het rijk kan die vervolgens matchen. Een aardig idee, maar niet voldoende als het betekent dat er twee momenten (en twee gremia en dus twee sets van criteria) blijven bestaan voor het beoordelen van de plannen. Veel beter is het om te komen tot vier of vijf regionale fondsen die worden gevoed en aangestuurd door rijk, provincies en grotere steden samen.

 

De centrale gedachte van dergelijke regionale fondsen is dat de beantwoording van de vraag wat wel en niet wordt gesubsidieerd door de betrokken overheden samen wordt gedaan. Of beter gezegd: door een advieslichaam dat door die overheden in het leven is geroepen. Belangrijk is dat dan niet alleen het criterium ‘artistieke kwaliteit’ (te beoordelen door experts) wordt gehanteerd, maar dat - in de geest van het recente boek van Claartje Bunnik (Naar waarde gewogen) – ook maatschappelijke kwaliteit (te beoordelen door stakeholders, partners en publiek) als factor wordt meegewogen.

 

Met deze fondsen kan een basisinfrastructuur in stand worden gehouden die per regio kan verschillen. En kunnen accenten worden gezet die per stad anders zijn. En zelfs kan worden overwogen om de bestaande landelijke, disciplinegerichte fondsen op te heffen en te laten opgaan in breed georiënteerde regionale cultuurfondsen. Het voordeel hiervan zou zijn dat de afstemming tussen meerjarige subsidies, een- of tweejarige subsidies en projectsubsidies in één hand komt en daarmee de onderlinge wisselwerking (en de doorstroming) wordt versterkt.

 

Stedelijke wedijver leidt tot meer geld voor cultuur
Als het om cultuur gaat ben ik een groot voorstander van competitie tussen steden en regio’s. Onderlinge wedijver leidt tot meer inspanningen en interessantere producties. De competitie wordt groter als steden het gevoel hebben dat ze met een bepaalde financiële inzet het verschil kunnen maken. Nu hebben ze dat gevoel slechts zelden. Maar als er matchingsconstructies kunnen worden gemaakt waarbij de eigen financiële inzet als multiplier gaat werken, zal dat veranderen. Het is mijn overtuiging dat meer wedijver tussen steden en stedelijke regio’s zal leiden tot meer geld voor cultuur. Je ziet nu al dat steden in cultuur investeren om bewoners vast te houden en bedrijven aan te trekken. In de toekomst zullen steden dergelijke extra inspanningen ook doen als ze daarmee co-financiering door rijk en provincie kunnen realiseren.

reacties  0 reacties reageren

Commissie Bibliotheekstelsel schermt ten onrechte met veelheid aan opties

07-02-2017 09:51

adviesgerritsenVorige week verscheen een advies van de “Commissie Toekomst Lokaal Bibliotheekbestel”, een commissie ingesteld door de Koninklijke Bibliotheek. Het rapport (getiteld Van boekenbewaarplaats naar vitale schakel), schetst vier scenario’s voor lokale bibliotheken. De scenario’s zijn aardig gevonden, maar de handelings-perspectieven die eruit voortvloeien vind ik er erg abstract en vooral: te talrijk. Ze geven de illusie dat er door bibliotheken en gemeenten veel te kiezen valt. Maar is dat wel zo?
 
Scenario’s schetsen werelden waarin organisaties terecht kunnen komen, maar waarop ze zelf geen invloed hebben. Wie vaker scenario's maakt, weet dat het daarna zaak is beleidsvarianten te ontwikkelen: concrete stappen waarmee in dit geval de bibliotheek kan reageren op de verwachte wereld. In plaats van de abstracte perspectieven van de commissie moeten ze mijns inziens zo concreet mogelijk worden geformuleerd. Dan kan bijvoorbeeld het volgende beeld ontstaan:

 

Scenario   Maatschappelijk 
 draagvlak
Wat gebeurt     
met de subsidie?
Beleidsvariant
1 Blijft Blijft Van collectie naar connectie
2 Daalt Daalt Accent op schoolbibliotheken
3 Kalft af Kalft af Versobering en vrijwilligerswerk
4 Verdwijnt Verdwijnt De digitale bibliotheek
5 Verschilt per gemeente of kern Verschilt per gemeente De ondernemende bibliotheek


De meeste bibliotheken hebben weinig keus 
Geconfronteerd met zo'n beeld zullen veel bibliotheken buiten de grotere steden (waar "van collectie naar connectie" nog een reële optie is) kiezen voor de optie van ‘de ondernemende bibliotheek.’ Kort getypeerd: lokaal samenwerken met partnerorganisaties, nieuwe wegen in slaan, initiatieven in het sociaal domein, vaste kosten terugdringen, zoeken naar flexibele huisvestingsconcepten, zoeken naar flexibele personeelsarrangementen, hoofdkantoor met zelfsturende teams, de doelgroepen opzoeken waar ze zich bevinden. Samen te vatten als: minder aandacht voor boeken en meer voor burgers. 
Waar het bij de adviescommissie lijkt alsof er nog vele smaken zijn, valt dit in de praktijk dus erg tegen. En dat is mijn grootste bezwaar tegen het rapport: er wordt geschermd met een veelheid aan opties, terwijl de bibliotheken in feite niet zo veel keus hebben. Het was beter geweest dat ook te benoemen.

reacties  0 reacties reageren

Een ramp voor winkeliers, maar een kans voor kunst & cultuur

12-12-2016 11:23

christmas-shopping-1088186_960_720Er wordt voorspeld dat 12 december de dag is met de grootste piek in online omzet van het jaar: € 117 miljoen. Dit jaar groeien de online december-aankopen waarschijnlijk met 13 % ten opzichte van 2015. Ze komen uit op € 5,1 miljard. Een teken dat het shoppen steeds meer op internet plaatsvindt. Nog zo’n indicator: vorig jaar kocht 68% van de mensen cadeaus voor de feestdagen via internet, dit jaar ligt dit percentage op 72%. Deze ontwikkeling is een ramp voor winkeliers, maar een kans voor kunst en cultuur. Hieronder leg ik uit waarom.

 

Winkelstraten kampen steeds meer met leegstand en in krimpgebieden vechten kleine kernen tegen bevolkingsdaling en het verdwijnen van voorzieningen. Culturele organisaties zoals bibliotheken, kunstencentra, filmhuizen et cetera kunnen hier uitkomst bieden. Met een scala aan activiteiten en een laagdrempelige toegang kunnen zij zorgen voor reuring en dienstverlening.

 

Goed nieuws voor gemeenten

Gemeentebesturen zoeken nijver naar manieren om de bevolkingsdaling te dempen en de gevolgen van online winkelen tegen te gaan. Ze zoeken impulsen voor hun winkelstraten en substituten voor voorzieningen die al zijn verdwenen: de detailhandel, de horeca, het buurthuis, het bankfiliaal, het postkantoor. Voor deze gemeenten is er goed nieuws: culturele organisaties zijn tegenwoordig breed georiënteerd, kijk bijvoorbeeld naar de openbare bibliotheek. Die doet inmiddels veel meer dan alleen boeken uitlenen. Op allerlei manieren werkt zij aan de persoonlijke ontwikkeling van mensen. Zij leent nog steeds fysieke boeken uit, maar organiseert daarnaast lezingen, zorgt voor taallessen, heeft een cursusaanbod, helpt mensen die niet digivaardig zijn, bestrijdt laaggeletterdheid, ondersteunt vluchtelingen en biedt werk- en studieplekken voor jong en oud.

De bibliotheek doet dit niet alleen. Er wordt samengewerkt met organisaties als het UWV, het COA, de welzijnsorganisatie, het Zorgloket ed. Op steeds meer plekken ontpopt de bibliotheek zich als een plek waar bewoners moeten zijn om zich als burger te kunnen ontwikkelen en manifesteren. Daarbij ondersteunt de bibliotheek mensen op allerlei manieren, wat vaak gebeurt door vrijwilligers. Zij zijn het die het lezen op de basisscholen bevorderen, die boeken bij ouderen langs brengen, die mensen leren hun belastingformulier te uploaden of die als taalmaatje een vluchteling helpen met Nederlands.

 

Sociale motor

En waartoe leidt dit? Tot bibliotheken maar ook kunstencentra en andere multifunctionele culturele voorzieningen waar het een komen en gaan is van mensen die koffie willen drinken, de krant willen lezen, willen studeren, een vergunning moeten aanvragen (het digiloket), een bijeenkomst willen bijwonen, de taal willen leren, een baan zoeken, een adviseur willen raadplegen. Waarbij het een prachtig gegeven is dat al die culturele instellingen een neutrale plek zijn waar je zomaar naar binnen kunt gaan zonder dat iemand er iets van denkt of vindt. Iedereen mag er zijn en niemand die iets van je moet. Geen wonder dat ze zo’n aantrekkingskracht hebben.

Gemeenten doen er goed aan om hiermee strategisch om te gaan. Culturele initiatieven hebben de potentie om de reuring terug te brengen in winkelstraten die wegkwijnen en in stadskernen die uitdoven. De gemeente hoeft daarvoor maar twee dingen te doen: een centraal gelegen gebouw (liefst een pand met uitstraling) beschikbaar stellen en de culturele organisatie aansporen om zich met behulp van vrijwilligers en partners te ontpoppen als sociale motor. Culturele organisaties maken een woongebied interessant en levendig. En tegelijkertijd kunnen zij een belangrijke samenbindende functie vervullen voor de lokale bevolking als plek van ontmoeting, contact en uitwisseling: belangrijk in een tijd waarin individualisering en culturele diversiteit soms leiden tot vervreemding en segregatie.

reacties  0 reacties reageren

Drie zorgen over de stedelijke culturele ontwikkeling

12-12-2016 11:20

Drie zorgen hebben steden die cultuur belangrijk vinden voor de ontwikkeling van hun burgers en hun bedrijfsleven: de hoge huisvestingslasten waar culturele organisaties mee kampen, de grote concurrentie op de vrijetijdsmarkt en het populisme dat ook lokaal wortel schiet.
 Deventer op Stelten3

Gisteren stuurde minister Bussemaker een brief aan de Tweede Kamer als traditionele start van het debat over de Cultuurbegroting (dit jaar op 21 november). De brief gaat vergezeld van de publicatie ‘Cultuur in Beeld’, waarin feiten en cijfers staan over de ontwikkelingen in de culturele sector. In de brief benoemt de minister de zorgen: over het publieksbereik van de kunsten, over de spreiding van cultuur over het land en over de arbeidsmarktpositie van kunstenaars. 

Voor de steden zie ik echter drie andere zorgen.

Op één: de kosten van het culturele vastgoed. We zien de ontwikkeling dat op de begroting van culturele organisaties de huisvestingscomponent steeds belangrijker wordt, ten koste van het programmabudget. Nederland heeft zeven jaar economische recessie gekend, maar de culturele gebouwen hebben er nog nooit zo mooi bijgestaan als nu. En hebben nog nooit zo zwaar gewogen op de begrotingen van de organisaties. Het is zaak dat steden opnieuw gaan nadenken over het nut en de functie van culturele gebouwen en over wat ze mogen kosten. Die kosten beginnen namelijk buiten proportie te raken voor een sector die is verarmd. Bovendien is de inhoudelijke ontwikkeling van de kunsten er een ‘van binnen naar buiten’: steeds minder in gebouwen en zalen, steeds mee op spannende locaties, tijdens festivals of bijzondere gelegenheden.

Op twee: de steeds grotere concurrentie in het stedelijk vrije tijdsaanbod. Uit onderzoek van het SCP blijkt dat Nederlanders gemiddeld over 45 uur vrije tijd per week beschikken. Daarvan is maar weinig tijd bestemd voor cultuur en hobby’s. Mediagebruik (lezen, tv, audio, computer) is veruit het meest verkozen tijdverdrijf: ca. 21 uur p/w. Met bezoek aan cultuur, zoals musea, bioscoop of theater is gemiddeld een half uur per week gemoeid. Culturele organisaties moeten dus met steeds meer concurrenten strijden om vrije tijd die steeds schaarser wordt. Dit heeft tot gevolg dat cultureel aanbod dat de aansluiting met de tijdgeest mist, uit de belangstelling raakt. Steden en organisaties die niet tijdig vernieuwen hebben daarmee een probleem.

En op drie: het populisme dat ook op stedelijk niveau wortel schiet. Uit onderzoek en ervaring weten we dat lokale partijen meestal weinig op hebben met kunst en cultuur. Veel lokale partijen vertonen populistische trekjes. Derk-Jan Eppink schreef op 9 november in De Volkskrant over de drieschaar: anti-immigratie, antiglobalisering en anti-establishment die aan het populisme ten grondslag ligt. Deze heeft de Brexit veroorzaakt en de verkiezing van Trump en kent ook lokaal zijn uitingsvormen. Diverse culturele organisaties kampen ermee dat ze door lokalo’s worden weggezet elitair, globalistisch en overheidsafhankelijk. In diverse steden pleitten de lokalo’s de afgelopen jaren voor kortingen op kunst en cultuur met als argument de economische recessie.

Het zou mooi zijn als de minister niet alleen haar Haagse zorgen met de Tweede Kamer bespreekt, maar ook de zorgen die op stedelijk niveau leven.

reacties  0 reacties reageren

Kritisch kijken naar de kosten van culturele panden

23-09-2016 10:53

Woensdag jl. was ik keynotespreker bij een openbaar debat in Apeldoorn over het cultuurbeleid voor de periode 2017-2020. In mijn bijdrage zoomde ik onder meer in op een m.i. cruciaal zinnetje in de concept-cultuurnota van de gemeente: “Ongeveer de helft van de gemeentelijke subsidie voor de vier grote instellingen zit in huisvestingslasten, en die zijn nauwelijks beïnvloedbaar.”

Waar ik op aansloeg betrof twee dingen. In de eerste plaats de omvang. In Apeldoorn gaat het om € 12 mln. subsidie van de gemeente voor de vier grote culturele instellingen, waarvan € 6 mln. bestemd voor huisvestingskosten. Die 6 mln. vloeit direct terug naar diezelfde gemeente, die de eigenaar en verhuurder is. Ik vind een huisvestingslast van 50% erg hoog. Normaal is een percentage dat ergens tussen een kwart en een derde van de exploitatie ligt.

Beeldvorming 

Het nadeel van hoge huisvestingslasten is tweeledig. Ten eerste leidt het ertoe dat burgers maar vaak ook raadsleden denken dat er heel veel geld naar cultuur gaat, terwijl dit dus in belangrijke mate gebouwgerelateerd is. Hierdoor ontstaat rond kunst en cultuur een heel verkeerd beeld. En ten tweede hebben de organisaties verhoudingsgewijs weinig programmeringsbudget en is dus de flexibele ruimte om te reageren op externe ontwikkelingen (bezuinigingen, kansen in de markt) erg beperkt.

Huisvestingslasten wél beïnvloedbaar

Waar ik het niet mee eens ben, dat is de stelling dat dit soort kosten nauwelijks beïnvloedbaar zijn. Wat ik zie is dat culturele organisaties maar ook cultuurwethouders en hun ambtenaren vaak aan de leiband lopen van het gemeentelijke grondbedrijf. De normen die daar worden gehanteerd (bv. wat betreft afschrijvingstermijnen, onderhoudsniveaus en rekenrentes) worden dan als onaantastbaar gezien. Een kritische blik is hier op zijn plaats. Ten eerste met betrekking tot de vraag of de gemeente wel zelf de eigenaar van het gebouw moet zijn (het eigendom kan ook overgedragen worden aan de culturele organisatie zelf of aan een vastgoedbelegger). Ten tweede of de gemeente in haar rol als verhuurder wel zelf het onderhoud moet doen (huurders kunnen dat soms veel efficiënter). En ten derde of de manier waarop de gemeente het gebouw in de boeken heeft staan en daar administratief mee om gaat wel aansluit bij wat realistisch is voor een cultureel gebouw.

Bakens verzetten

Overigens is de ontwikkeling dat het vastgoed in de culturele sector een alsmaar grotere (financiële) rol speelt zorgwekkend. Nederland heeft zeven jaar economische recessie gekend, maar de culturele gebouwen hebben er nog nooit zo mooi bijgestaan als nu. En hebben nog nooit zo zwaar gewogen op de begrotingen van de organisaties. Mijn collega Eltje de Klerk is momenteel betrokken bij een analyse die de Amsterdamse Kunstraad uitvoert naar de rol van het vastgoed in de culturele infrastructuur. Ik zie erg uit naar de bevindingen en denk dat het tijd wordt om de bakens te verzetten. Niet alleen omdat de kosten buiten proportie raken voor een sector die is verarmd, maar ook omdat de inhoudelijke ontwikkeling van de kunsten er een is ‘van binnen naar buiten’: steeds minder in gebouwen en zalen, steeds mee op spannende locaties, tijdens festivals of bijzondere gelegenheden.

Hergebruik monumentale panden
Het wordt tijd om voor culturele functies weer uit te gaan zien naar goedkope, niet spiksplinternieuwe panden. Daarbij leg ik ook een relatie met een recent persbericht van BOEi (de organisatie die zich richt op de herbestemming van leegstaand erfgoed) waarin wordt gesignaleerd dat het vaak onnodig is om nieuwbouw te plegen omdat er nog genoeg monumenten zijn die ruimte bieden: maar liefst twee miljoen m2 meter aan monumenten wacht op een nieuwe bestemming: vooral grote monumenten zoals fabrieken, kerken, kloosters, en kazernes. In dit licht was het besluit van Utrecht om haar nieuwe bibliotheek niet te vestigen in een nieuw cultuurpaleis naast het centraal station, maar in het voormalige monumentale postkantoor aan het Neude een hele goede.

reacties  0 reacties reageren

Management en de kunst van het interimmen

31-08-2016 12:41

Iedere opdrachtgever weet wat hij wil, maar niet iedere opdrachtgever istock_93187477_mediumweet wat er nodig is. Dat staat in de kop van mijn weblog 'Eerste Hulp Bij Culturele Ontwikkeling'. Het is het centrale motto in mijn werk en iets dat geregeld bij opdrachten aan de dag treedt. Bij interim-werkzaamheden manifesteert het zich vaak in de vorm van wat ik noem ‘het managen van de samenloop der dingen’.  

Het benutten van de gebeurtenissen die niet zijn voorzien is misschien wel het belangrijkste aspect van interim-management, maar is ook een van de meest onderschatte. Interim-opdrachten verlopen doorgaans volgens een vast patroon: er is een crisis, het bevoegd gezag vraagt om een herstelplan, de interim-manager stelt dit op en het plan wordt doorgevoerd. Crisismanagement is dus een systematische poging om het functioneren van een organisatie te verbeteren en is gericht op normalisatie van de situatie. Het benutten van gebeurtenissen die onverwacht optreden vormt hierop echter een belangrijke aanvulling.

Het onverwachte benutten
Het managen van de samenloop van gebeurtenissen gaat uit van een ander patroon dan de opdrachtgever doorgaans veronderstelt. Terwijl de opdrachtgever – begrijpelijk en terecht – de focus helemaal heeft op de rationele doorvoering van het verbeterplan, betekent het managen van de onvoorziene zaken dat de interim-manager in staat is tot het tijdig herkennen én benutten van wat zich onverwacht aandient. Voorbeeld: een bepaald traject loopt heel moeizaam, er blijkt weinig draagvlak voor te zijn. Op een ander vlak doemt plots een juridisch conflict op, dat voor de organisatie grote consequenties kan hebben. Management: om het juridische conflict te beheersen wordt een aantal deskundigen van binnen en buiten de organisatie bij elkaar gezet. Door de bijeenkomsten van deze groep komt het traject dat eerder zo moeilijk verliep nu ineens in een stroomversnelling.

Begrijp mij goed. Het managen van de samenloop der dingen is NIET het bewust gelijktijdig laten plaatsvinden van zaken die eigenlijk los van elkaar staan. Het is niet het creëren van toevalligheden. Wat het wel is, dat is rekening houden met de aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid dat er zich onvoorspelbare gebeurtenissen voordoen. De kunst is deze onverwachte voorvallen zodanig te gebruiken dat de eerder gestelde doelen sneller of beter worden bereikt.

De potentie herkennen van kleine voorvallen
De ervaring leert dat onverwachte gebeurtenissen heel vaak optreden. De kern van goed interim-management is dat om een situatie of verwikkeling te herkennen als een potentieel vruchtbare coïncidentie en hier naar te handelen. Daarbij gaat het zeker niet altijd alleen om grote gebeurtenissen die grote gevolgen kunnen hebben. Juist iets kleins en schijnbaar onbelangrijks kan vaak worden gebruikt om een wissel om te zetten of een proces in een stroomversnelling te brengen.

Het managen van de samenloop der dingen vergt vooral dat de manager zijn doelen scherp voor ogen heeft, zodat hij de vele onvoorspelbaarheden die dagelijks optreden daaraan kan verbinden. Daarnaast moet hij een ‘open mind’ hebben en een gezonde afstand tot de dagelijkse routines en besognes, anders is hij niet in staat een coïncidentie als zodanig te herkennen. De goede interim-manager laat de mensen om zich heen soms verzuchten dat “het zo heeft moeten zijn” of dat “toeval niet bestaat.” In wezen zijn deze verzuchtingen echter het tegenovergestelde van wat de essentie is van het managen van onvoorziene gebeurtenissen. Dat is: er vanuit gaan dat het toeval zich zeer geregeld aandient.

reacties  0 reacties reageren